Vadības komandas maiņa ir jautājums, par kuru Latvijas biznesa vidē domā nelabprāt. Jautājums – kas ir uz mūsu komandas rezervistu soliņa – visbiežāk tiek atstāts novārtā, tā vietā nododoties ikdienas problēmu risināšanai. Ņemot vērā pēdējos gados piedzīvotos pandēmijas viļņus un ar tiem saistītos izaicinājumus uzņēmumu vadības komandām, tas ir arī pilnīgi saprotams. Operatīvā duna novērš skatu no ilgtermiņa, un tādi ir arī ar uzņēmuma pēctecību saistītie jautājumi.
Tomēr agri vai vēlu tos nākas risināt ikvienā uzņēmumā, un īpaši aktuāli tas ir tagad, kad virknei deviņdesmitajos gados veiksmīgi sāktu biznesu jāatrod kāds, kurš operatīvās vadības stafeti var turpināt vismaz tikpat sekmīgi kā aizsācējs. Protams, ir daļa uzņēmuma īpašnieku, kas lolo sapni, ka pašu iesākto reiz turpinās bērni. Tomēr jāsaka, ka dzīvē ārkārtīgi reti sakrīt tā, ka nākamajai paaudzei ir gan vajadzīgā interese, gan talants, kapacitāte un izsalkums turpināt iesākto.
Galvenie iemesli, kāpēc varas pozīciju pēctecības nodrošināšanā pat pasaules lielākās korporācijas piedzīvo izgāšanos, ir gan nepietiekama šiem jautājumiem veltītā uzmanība, gan vāja līderības attīstība organizācijas iekšienē, gan darbu nesakritība ar deklarētajiem vadības attīstības principiem, gan arī vājas rekrutēšanas prakses*.
Tomēr neskatoties uz to, ir organizācijas, kas uzņēmuma vadošo pozīciju maiņu īsteno īpaši sekmīgi – tādas ir gan Philip Morris, gan Circle K, kurā izkoptās prakses ļauj cilvēkam, no, piemēram, degvielas uzpildes stacijas darbinieka izaugt par visa uzņēmuma vadītāju. Un tie nav tikai atsevišķi veiksmes stāsti, bet gan veids, kā uzņēmumi dod darbiniekiem iespējas sevi izaicināt un pilnveidoties.
Laba pēctecības plānošana ir tad, ja katrai pakāpei organizācijas iekšienē ir rezervists no nākamā līmeņa.
Tomēr svarīgi par sava uzņēmuma rezervistu soliņu domāt arī ārpus tā robežām. Arī mēs nereti piedāvājam organizācijām pārskatīt tirgu un identificēt profesionāļus, kas var būt labs komandas papildinājums pārmaiņu brīdī. Parasti tas ir tirgus kartējums konkrētiem vadošajiem amatiem uzņēmumā, ņemot vērā tā nākotnes attīstības perspektīvas, papildinot iespējamo iekšējo rezervistu soliņu ar alternatīvām ārpus uzņēmuma. Piemēram, varbūt nākotnē jāpievērš uzmanība vadītājam, kas var palīdzēt iziet biržā vai veicināt agresīvāku izaugsmi eksporta tirgos.
Bet kas labāk – raudzīties pēc vadītāja uzņēmuma iekšienē, vai tomēr lūkoties pēc jaunām asinīm ārpusē? Caurmērā ir tā – ja vienīgais uzņēmuma mērķis ir labi turpināt uzsākto, tad ieteicams vadības pēcteci izraudzīties uzņēmuma iekšienē. Savukārt, ja uzņēmuma īpašnieki attīstībā sagaida lielākas pārmaiņas, labāk raudzīties pēc speciālista ārpus organizācijas robežām. Un ir jāatceras, ka pieejas, kas palīdzējušas kaldināt uzņēmuma panākumus pagātnē, ne vienmēr noderēs nākotnē, tāpēc, plānojot attīstību, noteikti jāņem vērā prioritārās attīstības jomas nākamajā stratēģiskajā periodā.
Visbeidzot – šobrīd ir virkne uzņēmumu īpašnieku, kas vēlas pārdot sava darba mūža laikā izveidoto biznesu. Tomēr daudziem no šiem uzņēmumiem ir viens mīnuss – tie pamatā balstās uz vienu cilvēku, dibinātāju un vadītāju vienā personā, kam nereti raksturīgs visai autoritatīvs vadības stils, kas gadu gaitā noēnojis talantu attīstību ap sevi, pārējo komandu faktiski padarot par rīkojumu izpildītājiem. Šādā gadījumā uzņēmuma pārdošanu īstenot būs praktiski neiespējami, potenciālie īpašnieki nebūs gatavi maksāt par uzņēmumu to cenu, ko dibinātājs un vadītājs sagaida, jo, vērtējot iegādes iespējas un darījuma cenu, viena būtiska komponente ir arī vadības komanda un tās potenciāls. Tādējādi paradoksāli, bet tieši pēcteču soliņš var noteikt ne tikai biznesa ilgtspēju, bet arī cenu.
Autore ir Amrop vadošā partnere Latvijā
*The High Cost of Poor Succession Planning, a better way to find your next CEO, Harward Business Review, May-June 2021
Pagaidām nav neviena komentāra