Balansu uzņēmumā var ieviest tikai tad, ja vadība ir šīs idejas vēstneši

Cieņas, līdztiesības dažādos aspektos, taisnīga atalgojuma un vienlīdzīga papildu labumu pieejamība visiem darbiniekiem jeb, citiem vārdiem sakot, balansu uzņēmumā var ieviest tikai tad, ja organizācijas augstākā vadība kļūst par šīs idejas vēstnešiem. Turklāt ne tikai vārdos, bet arī reāli savā rīcībā. Tiesa, uzņēmumi Latvijā ir vēl tikai ceļā uz šo mērķu sasniegšanu, taču jau patlaban ir būtiski ņemt vērā, ka jaunā darbinieku paaudze vairs nevēlas strādāt vidē, kur neciena un neatzīst individualitātes unikalitāti.

Balanss darba vidē aptver vairākas būtiskas darbinieku vajadzības. Pirmkārt, tā ir darbinieku vajadzība pēc cieņas. Iekļaujot darba vidē dažādu vecumu, dzimumu, nacionalitātes, seksuālās orientācijas, reliģiskās pārliecības, prasmju, fizisko spēju un uzskatu cilvēkus, darba devējs demonstrē cieņu pret viņu individualitāti.

Tomēr tikai fakts, ka organizācijā strādā dažādu rasu, dzimumu, seksuālo orientāciju cilvēki, invalīdi, pensionāri, dažādu reliģiju pārstāvji un māmiņas ar maziem bērniem, kā arī citādi atšķirīgi cilvēki, vēl nenozīmē, ka uzņēmums ievēro balansu darba vidē.

Nākamais solis ir attīstīt darbinieku vidū iekļaujošu attieksmi. Iedomājieties, ka rīt savā kabinetā iepazīsiet un turpmāk kopā strādāsiet ar indiešu vai ķīniešu izcelsmes kolēģi! Tā pavisam reāli. Domāju, ka daļai no mums paietu labs laiks, lai adaptētos un sarunā ar kādu citu, pieminot šo jauno kolēģi, nelietotu “tas indietis”, bet gan viņa vārdu.

Es ilgstoši sadarbojos “koučinga” jomā ar starptautisku IT uzņēmumu, kas veicina iekļaujošu kultūru. Varu vērot, cik tas ir sarežģīti. Bieži vien uz manām sesijām nāk arī citu rasu un valstu darbinieki. Viņu galvenais jautājums ir: kā man iegūt vietējos draugus? Viņš jūtas vientuļš svešā valstī, bet kolēģi ir izvairīgi un nevēlas veidot ar šo cilvēku attiecības ārpus darba. Šā uzņēmuma darbinieku vidū ir gan invalīdi, gan seksuālo minoritāšu pārstāvji. Kompānija arī cīnās, lai piesaistītu savā industrijā strādāt vairāk sieviešu. Tas ir īsts izaicinājums, jo sievietes izvēlas studēt IT krietni retāk nekā vīrieši.

Savā ikdienā bieži vien novēroju arī diskrimināciju pēc vecuma – ja darba devējam ir jāizvēlas starp vairākiem līdzvērtīgiem kandidātiem, atteikumus visbiežāk saņems tie, kuru vecums tuvojas vai pārsniedz 50 gadus. Tāpat Latvijas iedzīvotāji vairumā gadījumu vēl joprojām ir gana neiecietīgi pret citas rases un seksuālās orientācijas cilvēkiem.

Jaunajai paaudzei ir vieglāk pieņemt cilvēku daudzveidību, turpretim vecāka gadu gājuma cilvēki varētu būt konservatīvāki. To var saprast. Viņi ir uzauguši diezgan homogēnā jeb vienveidīgā sabiedrībā, kura bija slēgta apkārtējās pasaules izzināšanai, kur invalīdi uz ielām parādījās reti un seksuālā orientācija bija tabu tēma. Līdz ar to viņiem nav pieredzes atšķirīgā pieņemšanā.

Atgriežoties pie darbinieku vajadzībām, otrkārt, tas ir taisnīgums. Cilvēki ir ļoti jūtīgi, ja šī vajadzība ir apdraudēta. Proti, pat mazākas atšķirības atalgojuma apjomā viena līmeņa kolēģu vidū un pieejamo papildus labumu piedāvājumā starp pamatlīmeņa un vadības līmeņa darbiniekiem, demonstrē, ka uzņēmumā netiek ievēroti taisnīguma principi. Turpretim, to mainot, uzņēmums ievieš darbiniekos pārliecību, ka tiek novērtēts katra ieguldījums, ikviens ir vērtīgs un svarīgs, neraugoties uz to, kādu amatu cilvēks ieņem. Tā tiek novērtēti rezultāti, ieguldījums un attieksme, nevis statuss sociālajā hierarhijā.

Tiesa, labklājīgās un iekļaujošās kultūras valstīs ienākumu atšķirība starp dažādiem sabiedrības slāņiem ir mazāka. Savukārt Latvijā ne katrs biznesa īpašnieks ir gatavs dalīties savā peļņā ar zemāka līmeņa darbiniekiem.

Kompānijas Latvijā, kuras ir veiksmīgi ieviesušas taisnīguma principus atalgojuma un pieejamo papildu labumu jomā, ļoti reprezentatīvi parāda konsultāciju uzņēmuma Fontes pētījums. Piemēram, šogad starp taisnīgākajiem atalgojuma maksātājiem ierindots arī mobilo sakaru operators BITE, kas arī publiski ir paudis, cik nozīmīgi ir nodrošināt visiem darbiniekiem vienlīdzīgu attieksmi un taisnīgu atalgojumu, neatkarīgi no viņa individuālajām atšķirībām.

Manuprāt, Latvijā lielākoties balansa ievērošanā darba vidē panākumus gūst tieši starptautiskie uzņēmumi, jo tā ir viņu mātes uzņēmumu definēta prakse un ierasta ikdiena. Savukārt vietējie uzņēmumi to dara reti vai par to daudz nedomā, ja vien darbinieku trūkums nespiež apsvērt pensionāru vai citu nāciju pārstāvju piesaisti.

Jāuzsver, ka jebkura veida daudzveidība kolektīvā paplašina organizācijas domāšanas robežas, savukārt viendabīga kultūra apslāpē dabisko domāšanas daudzveidību. Proti, viendabīgs kolektīvs neapzināti (dažreiz arī apzināti) rada spiedienu būt atbilstošam vairākumam, tādam kādi ir pārējie.

Izdevuma Harvard Business Review publicētais pētījums rāda, ka tās komandas, kuras pārstāv lielāku kognitīvo spēju daudzveidību, atrisina problēmas ātrāk nekā tās komandas, kurās ir dalībnieki ar līdzīgām kognitīvajām spējām.

Jāuzsver, ka uzņēmumi, kuri praktizē daudzveidības filozofiju, sasniedz augstākus darbinieku iesaistes rādītājus, veiksmīgāk viņus notur, kā arī labāk izprot daudzveidīgu klientu vajadzības, kas ļauj sasniegt augstus biznesa rezultātus.

Savukārt citi pētījumi par dzimumu līdztiesību demonstrē, ka tās vadības komandas, kurās ir ievērots dzimumu balanss, spēj pieņemt kvalitatīvākus lēmumus. Šie lēmumi ir atbilstošāki ētiskajām pamatnostādnēm, drīzāk orientēti uz ilgtermiņa nevis īstermiņa risinājumiem un efektīvāk pasargā uzņēmumu no dažādiem riskiem.

Papildus tam, pašreizējos darbaspēka trūkuma apstākļos daudzveidībai atvērtie uzņēmumi paplašina savas iespējas piesaistīt darbiniekus un, izmantojot šo cilvēku valodu un kultūru zināšanas, paver iespējas paplašināt un attīstīt biznesu starptautiskā mērogā.

Lai veicinātu dažādu aspektu balansu organizācijas visos līmeņos, augstākajai vadībai ir jākļūst par šo ideju vēstnešiem. Turklāt ne tikai vārdos, bet arī darbos. Piemēram, izvēloties darbiniekus, kuri atšķiras un sniedz iekšējai uzņēmuma kultūrai citus domāšanas rakursus, dodot iespēju karjerai un attīstībai visiem vienādā mērā, pietuvinot savu atalgojumu un “labumu grozu” (darba auto, veselības apdrošināšanu, mācību iespējas u.c.) visu pārējo darbinieku standartam.

Otrs solis ir ieviest noteiktas uzņēmuma politikas attiecībā uz diskrimināciju un skaidrot tās darbiniekiem. Tāpat nepieciešams ikdienas procesos un lēmumu pieņemšanā turēties pie līdzvērtīgas pieejas visiem – gan personāla atlasē un apmācībā, gan karjeras izaugsmē un darba samaksā u.tml. Svarīgi arī runāt kompānijā par aizspriedumiem un apzināties tos, kā arī rīkot diskusijas, mācības un aktivitātes, kas palīdz skaidrot, izzināt un ieviest balansu dažādos aspektos.

Kopumā domāju, ka Latvijā līdz ar globalizāciju un uzņēmumu starptautiskās darbības palielināšanos balansa ieviešanas un ievērošanas procesi darba vidē notiks dabiski – tie uzņēmumi, kuri vēl nav spējuši aptvert balansa nozīmi un ieviest to praksē līdz šim, būs vienkārši spiesti pārorientēties. Darbaspēka pieejamība samazinās, starptautiskā tirdzniecība aug. Būs jāpielāgojas. Galu galā arī jaunā paaudze vairs nevēlas strādāt vidē, kur neciena un neatzīst individualitātes unikalitāti.

 

Autore ir uzņēmēja, organizāciju psiholoģe, vadības koučs, trenere līderības un vadības jomās