Aldis Ērglis
Pēdējo divdesmit gadu laikā tehnoloģiju uzņēmumos valdīja skaidrs darba sadalījums. Produkta vadītāji definēja prasības, dizaineri veidoja lietotāja pieredzi, izstrādātāji rakstīja kodu, bet testētāji pārbaudīja gala rezultātu. Katrs zināja savu lomu un atbildības jomu. Šāda pieeja nodrošināja efektīvu un pārredzamu darbu, taču mūsdienās tā vairs nav pietiekama.
Mākslīgā intelekta attīstība paplašina katru no lomām, ļaujot viegli iziet ārpus savas specializācijas, kas rada lomu pārklāšanos un attiecīgi lomu konverģenci.
No “speciālista” uz “būvētāju”
Nozarē arvien biežāk izskan jēdziens builder jeb "būvētājs". Tā nav jauna profesija vai amata nosaukums. Drīzāk tas raksturo cilvēku, kurš spēj apvienot vairākas prasmes un no idejas līdz gatavam risinājumam nonākt daudz ātrāk nekā agrāk. Šis jēdziens kļuvis aktuāls, jo ļoti precīzi raksturo pārmaiņas, kas šobrīd notiek darba tirgū un produktu izstrādē.
Šis princips īpaši spilgti redzams ģeneratīvā MI laikmetā, kur robežas starp produktu vadību, dizainu un izstrādi kļūst arvien izplūdušākas. Tas, kam agrāk bija nepieciešama vairāku cilvēku iesaiste un nedēļām ilgs process, šodien bieži vien paveicams dažu stundu laikā. Pasaules praksē jau redzami konkrēti piemēri: lieli Fortune 10 finanšu uzņēmumi, kuru produkta komandas no koncepta līdz prototipam agrāk gāja sešas nedēļas, tagad to pašu izdara nepilnās divās.
Kāpēc tā notiek? Nevis tāpēc, ka cilvēki pēkšņi būtu sākuši strādāt ātrāk vai rakstīt perfektu kodu ar pirmo piegājienu. Izmaiņu būtība slēpjas tajā, ka informācija, kas agrāk ceļoja no viena speciālista pie otra, tagad paliek viena cilvēka darba vidē. Tas krasi saīsina ciklu starp “ideja – pirmā versija – reāls lietotāja tests”. Tieši šeit rodas jauna tipa profesionālis (“būvētājs”), kurš nevis tikai “nodod tālāk” savu daļu, bet pats spēj iznest risinājumu cauri vairākiem posmiem. Un ņemot vērā, ka speciālistu spējas viegli paplašināmas ar MI, kā piemēram sistēmu analītiķis vai sistēmu arhitekts var sākt rakstīt kodu, vai biznesa analītiķis, veidot strādājošus prototipus, efektīvi izmantojot MI var apvienot lomas.
Mainās organizāciju priekšstats par vērtības radīšanu
Jautājums vairs nav par to, vai mākslīgais intelekts spēj uzlabot produktivitāti. Lielākā daļa organizāciju to jau ir pieņēmušas kā pašsaprotamu faktu. Daudz svarīgāk kļūst saprast, kā pārveidot procesus un komandas, lai šo potenciālu izmantotu pilnvērtīgi. Bieži dzirdams apgalvojums, ka mākslīgais intelekts samazinās prasību līmeni un padarīs pieredzi mazāk svarīgu. Patiesībā notiek pretējais – efektīvāka un ātrāka risinājumu izveide padara daudz svarīgāku spēju identificēt pareizās problēmas, noteikt prioritātes un savlaicīgi apstādināt kļūdainas idejas.
Ja risinājumu izveide kļūst ātrāka un lētāka, tad pieaug vērtība spējai pieņemt pareizos lēmumus. Izšķiroša kļūst prasme noteikt, kuru problēmu vispār ir vērts risināt, kurā idejā ieguldīt resursus un no kuras atteikties. Jautājums vairs nav: vai mēs varam uztaisīt šo funkcionalitāti? Jautājums ir: vai tieši šo vispār ir vērts taisīt? Praksē tieši spēja apzināti neuzbūvēt risinājumus, kam nav pietiekama biznesa pamatojuma, kļūst par kritisku konkurences priekšrocību.
Tehnoloģijas palīdz radīt, taču tās neaizstāj spriestspēju, stratēģisku domāšanu un atbildību par rezultātu. Un šeit atkal parādās ”būvētājs”. Cilvēks, kurš ne tikai prot “sarunāties ar MI” vai ātri uzģenerēt kodu, bet saprot, kuru problēmu vispār ir vērts risināt, kā to izmērīt un kā rezultātu padarīt ilgtspējīgu.
Kā organizācijai pārdzīvot pārmaiņas?
Diskusija par mākslīgo intelektu nav saruna tikai par tehnoloģijām. Tā ir diskusija par organizāciju spēju mainīties. Uzņēmumi, kas turpinās strādāt pēc vecajiem principiem un uztvers MI tikai kā jaunu rīku esošās kārtības ietvaros, visticamāk kļūs efektīvāki. Viņi automatizēs daļu manuālo darbu, paātrinās dokumentu sagatavošanu, samazinās izmaksas. Šī ir minimālā priekšrocība, ko tuvākajos gados iegūs daudzi.
Taču būtisku lēcienu panāks tie, kuri pārskata komandas struktūru, samazina starpposmu skaitu un palielina individuālo atbildību par gala rezultātu. Tie, kuri maina plānošanu no lēniem, gariem projektiem uz īsiem, izmērāmiem eksperimentiem ar skaidri definētiem rādītājiem. Un tie, kuri dod ”būvētājiem” telpu un pilnvaras ne tikai izpildīt, bet arī ietekmēt virzienu.
Tieši šī atšķirība starp uzņēmumiem, kas MI integrē tikai kosmētiski, un tiem, kas patiešām pārveido komandas un procesus, visticamāk noteiks nākamos tirgus līderus. Būtiski pieminēt, ka svarīga visaptveroša, praktiski 100% MI ieviešana organizācijā, jo tikai tā dod vēlamos ieguvumus, ieviešot MI 50-60% ieguvumu vienkārši nebūs, jo tas nerisinās sadarbības jautājumus.
Autors ir Emergn MI virziena direktors.
