Kā veidot ilgtspējīgu uzņēmumu nākotnei?

Ilustratīvs attēls
Ieva Jākobsone Bellomi, Dž.Kabota Universitātes Romā Gvarīnī Biznesa skolas docente
Print Friendly, PDF & Email

Tradicionāli vadības teorija pārmaiņu, riska vadības, inovāciju, un biznesa funkciju jautājumus ir iztirzājušas kā atsevišķas, savstarpēji maz saistītas disciplīnas (mēs studējam marketingu, finanses, grāmatvedību, nepiešķirot pārāk lielu nozīmi holistiskai pieejai, uzņēmuma esībai, lai analizētu uzņēmuma jēgu, nozīmību, arī riskus tā pamatfunkciju veikšanai). Šāda pieeja atspoguļo mūsu, Rietumu pasaules, domāšanas lineāru filozofisko nostāju. Vēsturiski Rietumu domāšanas sistēmas balstītas grieķu-romiešu filozofijas skolā, nodala atsevišķus, individuālus elementus kategorijās, piešķirot tiem konkrētu kategorisku pievienotību (piemēram, gan drēbju skapis, gan galds ir ‘mēbeles’, lai gan individuālās vienības izmantojam dažādi, un mūsu sajūtas un uztvere par šiem priekšmetiem var būt ļoti atšķirīgas. Bet šāda kategorizācija palīdz mums justies droši par to, kas ir kas).

Praktiskās vadības un līderības izpratnē organizācijās bieži vien šāda nošķiršanas un kategorizācijas pieeja, un atbilstošs domāšanas veids ir pamats organizācijas vienību savstarpēji nesaskaņotai, neinformētai darbībai, radot, piemēram, gan iekšēju konkurenci un nesaskaņas, gan arī informatīvos vakuumus. Bieži vien no klientiem man nākas dzirdēt par to, ka lielākās iekšējās organizatoriskās problēmas ir tieši atsevišķu departamentu, nodaļu nevēlēšanās sadarboties un dalīties ar informāciju, jo ‘tas’ departaments jau nav atbildīgs par piegādes vai juridiskajiem jautājumiem; tātad uz ‘to’ departamentu šī informācija vienkārši neattiecas!

Bet šobrīd organizācijas ārējās vides mainīgais ātrums, sarežģītība un neparedzamība (mēs dzīvojam VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambuiguity) pasaulē!) uzņēmumu līderiem pieprasa pielietot tādu kā yin un yang savstarpēji saistītu, vispatverošu (holistisku) pieeju, lai veidotu un vadītu ilgtspējīgas organizācijas. Ņemsim par piemēru Covid-19 epidēmiju – pasaules mērogā uzņēmumiem nācās gan pārdomāt piegāžu ķēžu operatīvos risinājumus, gan arī vienlaicīgi efektīvi izmantot iespējas radīt jaunus inovatīvus produktus. Tāpat arī holistiski – izvērtēt organizācijas esību un stratēģisko skatījumu nākotnē – kāda būs uzņēmuma pievienotā vērtība nākotnē sociālo, ekonomisko, ekoloģisko jautājumu jomā? Pārvaldības jomā ciešā mijiedarbībā ar valsts pārvaldes institūcijām? Īsā laika posmā, nesagatavotiem un bez iespējām paredzēt nākotnes riskus ar būtisku precizitāti. Šie jautājumi bieži vien vislabāk tika risināti, sadarbojoties dažādu profilu ekspertiem, diskutējot un rodot risinājumus starpfunkcionālās darba komandās, nevis pieņemot vienvirziena individuālus lēmumus – pavēles.

Atjaunot labāk (Building Back Better) pieprasa uzņēmumiem attīstīt holistisku, komplementējošu un savstarpēji saistītu, trīspusēju līderības filozofiju: pirmkārt, stiprināt noturīgas organizācijas ilgtspējas, lai spētu efektīvi risināt uzņēmuma vides ārējos un iekšējos riskus (noturība, resilience), otrkārt, attīstīt izveicīgu, Kaizen principu vadītu domāšanas veidu, lai konkurētu un radītu inovatīvus risinājumus, atbilstošus mainīgajai biznesa videi (veiklība, agility), un treškārt, jo svarīgāk – stiprināt holistisku līderību, kas, savukārt, veidotu savstarpēji saistošu un komplementējošu organizācijas kultūru un domāšanas veidu, pieeju (culture), kas balstīta organizācijas esībā (purpose – kāda ir mūsu pievienotā vērtība, sūtība sociālo, ekonomisko, ekoloģisko sāpju risināšanā?).

Kā vēsta Sudānas sakāmvārds, mēs vēlamies sniegt divas lietas mūsu bērniem: pirmā ir saknes, un otrā ir spārni.

Stiprināt organizācijas noturību

Lai uzņēmumi būtu gatavi efektīvi un fokusēti reaģēt uz mainīgajiem ārējās un iekšējās vides faktoriem, tiem ir vajadzīgas, pirmkārt, spēcīgas, pārdomātas un noturīgas iekšējās sistēmas un procesi (saknes). Šādām saknēm, piemēram, Standarta operatīvajām procedūrām (Standard Operating Procedures) ir jānodrošina tas, ka uzņēmumi ir spējīgi laicīgi un efektīvi sagatavoties un pārvarēt dažādus paredzamus riskus, pielāgoties jaunajiem biznesa vides apstākļiem, un ātri atgūt kritiski svarīgu uzņēmuma funkcionalitāti un attīstības iespējas nākotnē. Kā vairāk nekā pirms diviem tūkstošiem gadu atzīmēja Ķīnas militārais stratēģis un filozofs Suņdzi (Sun Tzu): “Katra kauja tiek uzvarēta, pirms tā vispār ir izcīnīta.” Domājot un izspēlējot risku varbūtības scenārijus, veicot visus nepieciešamos preventīvos pasākumus un izveidojot saistītu, savstarpēji stiprinošu iekšējo risku vadības noteikumu tīklu, uzņēmums praktiski sagatavojas uzvarai kaujā.

Procedūras, standarti un noteikumi ir daļa no ilgtspējības un risku vadības kopainas. Ne mazāk būtiska ir uzņēmuma kultūra un tās veidotais domāšanas veids organizācijā. Kā vērtē vadības konsultāciju uzņēmums Boston Consulting Group – patiesi noturīgs uzņēmums ir ar skaidru redzējumu un mērķi, domu daudzveidību un psiholoģisko drošību – vietu izmēģinājumiem un kļūdām. Lai uzņēmums būtu ilgtspējīgi noturīgs, tam ir jāveido elastīgs un pielāgojams kolektīvais domāšanas veids – dalīšanās ar idejām, lai radītu inovatīvus risinājumus, un atbalsta sniegšana kolēģiem. Papildus tam – organizācijai un tās līderiem ir jāveido tāda uzņēmuma kultūra, kas iedzīvina un veicina kritiskas argumentācijas un pozitīvu konfliktu risināšanas pieeju. Īsi sakot, uzņēmuma noturībai ir nepieciešams īpašs domāšanas un lēmumu pieņemšanas veids, apvienojot stabilitāti ar elastīgumu kā uzņēmuma vērtību kopumu.

Organzācijas noturības pētnieki un praktiķi ir apzinājuši trīs plašas domāšanas un lēmumu pieņemšanas pieejas, kas var strukturēti palīdzēt organizācijām tikt galā un attīstīties gan apzinātu, gan arī neparedzamu risku vidē:

– Pamatā esošā pieeja ir organizatoriskā kārtība, iekšējie noteikumi, piemēram, darba drošības noteikumi, kas nosaka lēmumu pieņemšanas procesu un darbību, ja darbs ir paredzams un riskus var paredzēt diezgan droši;

– Otrā pieeja ir vispārējs, aptuvens vērtējums (rule of thumb), noteikumi, kad situācija prasa paātrināt lēmumu pieņemšanu mazāk prognozējamā vidē. Piemēram, finansēs kapitālieguldījumu lēmumiem tiek izmantots vispārējs noteikums – projekts tiek atbalstīts, ja ienākums no ieguldījumiem pārsniedz 8%, projekts netiek atbalstīts, ja ienākums no ieguldījumiem ir zemāks par 8%;

– Trešā pieeja, kā to ierosina organizācijas noturības pētnieki, ir improvizācija – kā atbilde uz neparedzamiem riskiem vai situācijām – spontāni, radoši centieni atrisināt problēmu (veikluma faktors). Mans emocionāli tuvākais piemērs improvizācijai ir šis – Best Buy, ASV elektronikas mazumtirgotājs, jau vairākus gadus cīnījās ar Amazon konkurenci un tās radītajiem zaudējumiem. Hjuberta Džolī (Hubert Joly), franču izcelsmes humānista izpilddirektora vadībā, uzņēmuma esība ieguva jaunu būtību un vērtību sistēmu, kā rezultātā iejūtīga klientu apkalpošana kļuva par pamatakmeni uzņēmuma esības, mērķu realizācijai. Un līdz ar to par daļu no uzņēmuma darbinieku dzīves un darba jēgas. Kā stāsta pats Džolī, reiz uz Best Buy veikalu kāds bērns atnesa salauztu T-Rex rotaļlietu. Tā vietā, lai to nomainītu pret jaunu vai atdotu naudu par šo rotaļlietu, apkalpojošais personāls improvizēja slimnīcu ar operāciju zāli, kurā viņi veica T-Rex operāciju un atdeva bērnam “izārstētu” dinozauru (protams, slimnīcas zāle bija izvietota neredzami aiz kases un tajā vecā rotaļlieta slepeni tika aizvietota ar jaunu, bet apkalpojošais personāls labi apzinājās, cik ļoti bērns ir pieķēries savai iemīļotajai rotaļlietai un cik ļoti izārstētā rotaļlieta sagādās prieku mazajam klientam).

Lai stiprinātu šādu pieeju lēmumu pieņemšanai, kuras pamatā ir emocionāli inteliģents, veselīgs domāšanas veids, organizācijām ir jāciena savi darbinieki un jāiegulda viņos. Uzņēmumam kopīgiem spēkiem ar tās darbiniekiem ir jāveido un jāstiprina kopējā esība un vērtību kopums. Tieši darbinieks ir tas, kas iedzīvina un atklāj uzņēmuma vērtības klientiem, sadarbības partneriem. Bet uzņēmuma līderība ir tā, kas iedzīvina uzņēmuma kultūru un ir paraugs uzņēmuma vērtību ieviešanai un respektēšanai organizācijas ikdienas dzīvē.

Inovēt un radīt tagad un nākotnei

Lai pārziemotu neskaidru nākotni un globālo konkurenci, organizācijai ir jābūt vismaz simts soļus priekšā biznesa vides prasībām un konkurentiem. Tai ir jādod spārni sapņot un lidot! Kā to izdarīt? Globālās vadības konsultāciju uzņēmums Bain & Company vairāku gadu desmitu laikā ir analizējis veiksmīgus uzņēmumus un ir atradis, ka uzņēmuma veiklums (agility) ir bijis šo uzņēmumu panākumu, peļņas un darbinieku labklājības pamatā.

Kopš termina “veiklums” ieviešanas (citviet tas tiek tulkots arī kā ”izveicība”, man labpatīk “veiklums”, jo tas vairāk asociējas ar prāta un domāšanas veiklumu), tas ir ticis uzskatīts kā IT perspektīva inovāciju virzienā – strādājot neatkarīgās, pašpārvaldīgās, atjautīgās komandās ar mērķi izstrādāt jaunu IT produktu vai pakalpojumu. Mūsdienās veiklā pieeja ir ieaudusies arī citās biznesa funkcijās – marketingā, pētniecībā, līderībā, vadības domāšanā.

Šķiet, tieši pašlaik veikluma vadības pieeja tiek saskatīta kā alternatīva “komandēšanas un kontroles” (command-and-control) vadības stilam, kas šodienas vides izmaiņu ātruma dēļ ir pārāk smagnējs un lēns, lai organizācija varētu pilnasinīgi attīstīties. Daudzviet šāds vadības stils ir uzskatāms pat par nepiemērotu, novecojošu. Uz zināšanām balstītas ekonomikas laikā, cilvēks kā indivīds un kolektīvās sabiedrības jēga ir visvērtīgākais jebkuras organizācijas elements. Šis cilvēka faktors ir ļoti būtisks veikluma domāšanas un pieejas ieviešanai ilgtspējīgā organizācijā.

Veikla organizācija, pēc Bain & Company un agility guru Darela K. Rigbija (Darrel K. Rigby) vārdiem, ir tāda, kurā tiek līdzsvarota uzņēmuma darbības efektivitāte un risku vadība ar inovatīvu pieeju problēmu risināšanā un iespēju rašanā. (D.K.Rigbijs izmanto Taoisma filozofijas skolas yin un yang (harmonijas, līdzsvarotības un mijiedarbības filozofiskā esence) modeļa bāzi, lai vizuāli aprakstītu veiklas organizācijas operatīvo un inovatīvo savstarpējo saistību. Es esmu pielāgojusi šo bāzes ietvaru holistiskākā veidā, lai apvienotu noturību, veiklību un kultūru kā ilgtspējīgas pārvaldības filozofijas modeli. Bez iekļaujošas, atvērtas, psiholoģiski drošas iekšējās kultūras un organizatoriskās harmonijas uzņēmumi nebūs spējīgi konkurēt un pastāvēt nākotnē).

Ņemot par pamatu 2001.gada Veikluma manifestu (Agile Manifesto), veiklās komandas un veiklās organizācijas sakņojas četros sadarbības un domāšanas pamatprincipos:

– Pirmkārt, veiklas komandas un organizācijas vērtē indivīdus un viņu savstarpējo, cilvēcisko mijiedarbību un sasaistību augstāk nekā formālos, birokrātiskos procesus un nosacījumus; tas rada atklātību, uzticību un psiholoģisko drošību visā organizācijā;

– Otrkārt, veiklas komandas sarežģītas problēmas sadala atsevišķās mazākās vienībās; nonākšana pie katras problēmvienības risinājuma, uzlabojuma ir svarīgāka par sekošanu birokrātiskai dokumentācijai; šāda sprintu pieeja ļauj veiklām komandām ātrāk izstrādāt un testēt jaunus produktus un pakalpojumus;

– Treškārt, veiklu komandu un organizāciju galvenais fokuss ir to ārējie un/vai iekšējie klienti; sadarbība ar klientiem un spēja pielāgoties klientu vērtībām un vajadzībām ir prioritāte salīdzinājumā ar stingriem līgumiem vai sadarbības nosacījumiem;

– Visbeidzot, būtiski ir reaģēt uz pārmaiņām tagad un tūlīt, nevis reaģēt, sekojot stingram plānam; tādējādi veikla domāšana kopumā ir par gatavību pielāgoties pārmaiņām un izmantot tās organizācijas labā tieši tagad un tepat.

Cik lielā un plašā mērogā uzņēmums var un ir gatavs piemērot veiklu metodoloģiju savā darbībā, ir atkarīgs gan no makroekonomiskās situācijas valstī, reģionā, gan no uzņēmuma, nozares, kurā tas darbojas un, protams, organizācijas kultūras. Bet svarīgi ir saprast, ka veikluma metodoloģija un vadības prakse nav nekontrolēta, anarhiska pieeja – veiklās komandās un organizācijās ir skaidri spēles noteikumi – gan par lēmumu pieņemšanas procesu, gan par autonomiju un finansējuma pieejamības nosacījumiem (noturības faktors).

Veidot un vadīt ilgtspējīgu uzņēmumu

Saskaņā ar Bain & Company empīrisko pētījumu (plašāku informāciju par pētījumu variet rast 2020.gada Darela K.Rigbija Veidot veiklumu pareizi (Doing Agile Right) grāmatā) uzņēmuma līderība un organizācijas kultūra ir būtiskākie šķēršļi, lai veidotu veiklus, inovatīvus uzņēmumus un darba vides. Galvenie šķēršļi, kas minēti pētījumā: vispārēja organizatoriskā pretestība pārmaiņām (48%), nepietiekama līderības līdzdalība (46%), organizatoriskā kultūra pretrunā ar veiklām vērtībām (44%), kā arī nepietiekams vadības atbalsts veiklu metožu ieviešanai (43%). Nešauboties varu apgalvot, ka šie paši faktori spēlē negatīvu lomu noturīga uzņēmuma veidošanā un atbilstošas domāšanas kultūras iedzīvināšanā.

Lai veidotu ilgtspējīgu un plaukstošu organizāciju nākotnei, uzņēmuma līderiem ir jāattīstīta holistika, kolektīva un savstarpēji rezonējoša domāšanas pieeja kā organizācijas kultūras pamatelements.

Uzņēmuma stiprības pamatā, pirmkārt, ir jābūt savstarpēji papildinošanai un atbalstošai organizācijas mērķu, vērtību un stratēģiju sistēmai – uzņēmuma esībai. Šodien un nākotnei šādai uzņēmuma esībai noteikti ir jāsakņojas vides, sociālās, pārvaldības (ESG, Environmental, Social, Governance) principos. Uzņēmumiem ir arī jāapzinās, ka pagātnē ir amerikāņu ekonomista Miltona Frīdmana (Milton Friedman) paradigma, ka vienīgais uzņēmuma klients ir tā akciju turētāji. Ja mēs vēl šodien varam runāt par kapitālismu kā labāko ekonomisko sistēmu, tad šādai sistēmai turpmāk ir jābūt ieinteresēto pušu kapitālismam (stakeholder capitalism), kur uzņēmuma klienti ir gan akciju turētāji, gan arodbiedrības un darbinieki, gan arī sabiedrība un pasaule kopumā.

Otrkārt, uzņēmumu līderiem ir jāveido un jāuztur harmonija (organizācijas kultūra, vērtības, domāšanas veids) starp noturību (saknēm) un veiklību (spārniem), gan operatīvajā, gan inovāciju vidē. Turklāt, šai harmonijai ir jābūt savstarpēji atbalstošai. Tā, piemēram, lai uzņēmumā darbinieki justos droši jautāt, radīt, dalīties ar jaunām idejām, psiholoģiskās drošības principiem ir jābūt aizsargātiem organizācijas vērtību sistēmā, iekšējos normatīvajos aktos. Savukārt organizācijas līderiem ir jābūt tiem, kas rāda ceļu uz un iedzīvina ar savām ikdienas darbībām šādu atvērtu un iekļaujošu psiholoģiskās drošības klimatu organizācijā.

Pagaidām nav neviena komentāra

Lai pievienotu komentāru, vai ienāc ar:

Saņem svarīgākās ziņas katru darba dienas rītu