Olga Dzene. Publicitātes foto.
Diskusijas par jaunā Valsts kancelejas direktora izraudzīšanos vēlreiz aktualizējušas jautājumu par to, kā izvēlēties piemērotāko vadītāju augstākajiem amatiem. Pēc tam, kad Saeima grozīja Valsts civildienesta likumu, paredzot iespēju Ministru prezidentam atsevišķos gadījumos Valsts kancelejas vadītāju iecelt bez atklāta konkursa, sabiedrībā raisījušās diskusijas ne tikai par atlases procedūru, bet arī par kritērijiem, pēc kuriem vispār iespējams novērtēt kandidāta piemērotību tik atbildīgam amatam.
Šī diskusija ir aktuāla ne tikai valsts pārvaldē, bet arī privātajā sektorā, mainot vadītāju atlases uzdevumu - līdzšinējā biogrāfija ļauj spriest par kandidāta karjeru, profesionālo pieredzi un sasniegtajiem rezultātiem, taču tā neatbild uz svarīgāko jautājumu – kā cilvēks rīkosies amatā, kurā vēl nav bijis. To nevar noskaidrot tikai sarunā par iepriekšējo pieredzi. Augstākā līmeņa amatos atlasē jāpārbauda, kā kandidāts pieņem lēmumus nepilnīgas informācijas apstākļos, kā reaģē uz iebildumiem un vai spēj vadīt cilvēkus, kuri viņam nepiekrīt.
Iepriekšējie panākumi vēl nepierāda gatavību vadīt
Uzņēmumi vadītājus bieži izvēlas pēc tā, cik pārliecinoši viņi sevi pierādījuši līdzšinējā lomā. Tas ir saprotami: nozares zināšanas, profesionālā autoritāte un spēja sasniegt rezultātu ir svarīgas, īpaši organizācijās, kurām vajadzīga stabilitāte un procesu pārzināšana. Taču vadītāja amats prasa citu darba veidu – eksperts rezultātu lielā mērā panāk ar savām zināšanām un personisko sniegumu, savukārt vadītājam jāpanāk, lai labi strādā citi cilvēki. Šeit labi redzams Pītera princips: iepriekšējie panākumi palīdz cilvēkam nonākt vadītāja amatā, bet jaunajā lomā no viņa prasa pavisam citu darbu. Labs speciālists var kļūt par vadītāju, kurš tur lēmumus pie sevis, izvairās no sarežģītām sarunām un kavē komandu, lai gan iepriekšējā amatā tieši viņa personiskais sniegums bija galvenais panākumu iemesls. Šādā gadījumā uzņēmums iegūst vadītāju, kura stiprās puses jaunajā amatā vairs nenes to pašu rezultātu.
Šādas kļūdas uzņēmumiem tagad maksā vairāk, jo jaunieceltam uzņēmuma vadītājam ir arvien mazāk laika sevi pierādīt. Starptautiskā augstākā līmeņa vadītāju atlases un līderības konsultāciju uzņēmuma “Russell Reynolds Associates” dati1 par uzņēmumu augstākajiem vadītājiem liecina, ka vidējais pilnvaru laiks šajā amatā ir sarucis līdz 7,1 gadam. Pagājušajā gadā vienpadsmit no viņiem amatu atstāja, nenostrādājot pat gadu. Ja agrāk pirmie divi gadi bieži bija periods, kurā varēja iepazīt organizāciju, izveidot komandu un nostiprināt mandātu, tad tagad šajā pašā laikā jau gaida redzamu rezultātu.
Pirms intervijas jāvienojas, ko uzņēmums meklē
Augstākā līmeņa atlasē izšķiroša bieži ir nevis pirmā saruna ar kandidātu, bet skaidrs priekšstats par darbu, kas viņu sagaida. Ja uzņēmuma valde pirms procesa nav definējusi jaunā uzņēmuma vadītāja uzdevumu, vērtētāji sāk skatīties uz kandidātu katrs no sava skatpunkta: vienam svarīgāka šķiet nozares pieredze, citam spēja vadīt pārmaiņas, vēl kādam – prasme stabilizēt organizāciju pēc sarežģīta perioda. Jo uzdevums ir neskaidrāks, jo lielāka kļūst iespēja, ka atlasē tiks pārbaudīta kandidāta atbilstība vērtētāju gaumei, nevis uzņēmuma vajadzībām. Pirms pirmās intervijas jābūt skaidrai vēlamajai pieredzei, vajadzīgajām kompetencēm un riskiem, kurus uzņēmums nevar pieņemt. Pārmērīgs ego, vāja spēja mācīties, nevēlēšanās dzirdēt iebildumus vai rezultāti, kas panākti uz cilvēku rēķina, nav otršķirīgas rakstura nianses. Ja valde par šiem riskiem nedomā jau procesa sākumā, tos vēlāk viegli aizēno pārliecinošs CV, laba reputācija un kandidāta spēja sevi labi pasniegt.
Vadītāja attieksme nosaka, vai darbinieki runā atklāti
Starptautiskā darba vides pētījumu un konsultāciju uzņēmuma “Gallup” pētījumi liecina, ka aptuveni 70 % atšķirību komandu iesaistes rādītājos ir saistīti ar tiešā vadītāja darbu. Uzņēmuma augstākais vadītājs ikdienā nesadarbojas ar katru komandu, taču viņa attieksme pret kļūdām, iebildumiem un neveiksmēm rāda pārējiem vadītājiem, kāda rīcība uzņēmumā ir pieņemama. Ja viņš sanāksmēs pazemo cilvēkus, ignorē atšķirīgus viedokļus vai vērtē sasniegto rezultātu, neinteresējoties, kā tas panākts, darbinieki ātri saprot, ka neērtus jautājumus labāk neuzdot un par sliktām ziņām – neziņot. Ja darbinieki izvairās ziņot par kļūdām un iebilst vadībai, lēmumu pieņēmēji saņem nepilnīgu vai novēlotu informāciju. Uzņēmums sāk reaģēt par vēlu, bet sarežģījumi, kurus sākumā varēja novērst, rada arvien lielākas izmaksas. Tādējādi vadītāja uzvedība tieši ietekmē lēmumu kvalitāti: jo mazāk atklāti darbinieki runā par problēmām, jo biežāk vadībai jālemj bez pilnas informācijas.
Augstākā līmeņa vadītāja izvēlē pilnīgu drošību iegūt nevar, jo īpaši tad, ja kandidāts šādu amatu ieņems pirmoreiz. Taču uzņēmuma valde var mazināt kļūdas risku, jau pirms atlases skaidri nosakot, kas jaunajam vadītājam jāpaveic, kādas prasmes šim darbam vajadzīgas un kāda rīcība uzņēmumam nav pieņemama. CV un intervija sniedz tikai daļu atbildes, jo izšķiroši ir tas, vai cilvēks spēs iesaistīt komandu, uzklausīt neērtu informāciju un pieņemt pamatotus lēmumus arī tad, kad trūkst pilnīgas skaidrības. Ieceļot vadītāju, valde līdz ar to lemj arī par to, kā uzņēmumā turpmāk pieņems lēmumus, uzklausīs iebildumus un reaģēs uz problēmām.
Autore ir Figure Baltic Advisory līderības attīstības eksperte.
