“Resursi” ir viens no tirgus ekonomikas atslēgas jēdzieniem, kas saistās ar ierobežotu pieejamību un vērtības radīšanu. Par resursu ierobežotību ir domājis un rakstījis viens no maniem iecienītākajiem ekonomistiem – Jozefs Šumpēters (Joseph Schumpeter), kurš uzskatīja, ka ekonomikas attīstība ir cieši saistīta ar zināšanu un inovāciju pielietojuma cikliem, proti, jauni atklājumi dod grūdienu jaunam attīstības posmam. Ekonomisko attīstību ierobežo nevis pieprasījums, bet gan resursu trūkums.
Un patiešām – patērētāju sabiedrībā pieprasījums vienmēr tiek stimulēts un globālajā mērogā tirgus ietilpība ir milzīga. Ekonomiskās attīstības “pudeles kakls” ir resursu trūkums, nevis noieta tirgus trūkums. Šobrīd Šumpētera ideju izpausmes dzīvē var vērot darbinieku piesaistes tirgū – šī, vienkāršoti apzīmējot darbiniekus, “resursa” ierobežotība rada nepieciešamību pēc inovācijām. Tas ir vienīgais veids, kā saglabāt attīstību – atrodot jaunus veidus, kā efektīvāk izmantot darbam atvēlēto laiku.
Daudzos uzņēmumos atkal un atkal atkārtojas tas pats stāsts – ir veikti ieguldījumi tehnoloģijās un mārketingā, ir atrasti noieta tirgi un sasniegts stabils pieprasījums, taču tālākai attīstībai pietrūkst kompetentu un motivētu darbinieku. Jā, var pārpirkt kādu speciālistu no konkurenta, var darbiniekus “importēt”, taču problēma tirgū kopumā no tā nemazinās. Un vienīgais veids, kā to risināt, slēpjas inovāciju procesā. Vārds “inovācija” izklausās pēc kaut kā komplicēta, zinātniska un parastam cilvēkam nepieejama. Šis mīts nav patiess – vairumā gadījumu inovācija var būt kāda pavisam vienkārša metode, neliela pārmaiņa, kas ļaus saimniekot efektīvāk. Piemēram, ražošanas sektorā izšķirošs ir automatizācijas faktors, kas ļauj sekmīgi risināt darbinieku piesaistes problēmu, bet uzņēmumu vadības līmenī tā ir spēja savus pienākumus efektīvi deleģēt.
Runājot ar Latvijas un Baltijas valstu uzņēmumu vadītājiem, atklājas, ka par būtisku konkurētspējas faktoru mūsdienās ir kļuvusi spēja uzticēties. Jo vide, kurā uzticas, ļauj vieglāk deleģēt daļu no pienākumiem, apzinoties, ka darbinieki būs gana atbildīgi.
Tas lielā mērā ir uzņēmuma vai organizācijas iekšējās kultūras jautājums – vai uzticēšanās un atbildīgums konkrētajā kolektīvā tiek uztvertas kā dabiskas vērtības, vai kā apgrūtinājums? Šādā gadījumā vadītājs nereti pats uzņemas darīt daudzas funkcijas, kas burtiski “apēd” viņa laiku, un tas kļūst par neefektīvi izmantotu darba resursu.
Kā panākt, lai manā kolektīvā, manā uzņēmumā darbinieki būtu izmantoti efektīvi? Pirmkārt, ir jāmēģina dekonstruēt konkrētā uzņēmuma pievienotās vērtības radīšanas norisi. Tad kļūs redzami galvenie un svarīgākie procesi, kas ir svarīgi uzņēmuma klientiem. Iespējams, daļa no šiem procesiem ģenerē mazāku pievienoto vērtību, un tāpēc ir deleģējami mazāk kvalificētam un pieredzējušam darbiniekam. Proti, jo vairāk šādu funkciju būs iespējams efektīvi deleģēt, jo vairāk laika atliks tam, lai vadošie speciālisti strādātu pie galvenajiem pievienoto vērtību ģenerējošajiem procesiem. Lielā mērā tas ir jautājums par laika plānošanu un pienākumu pārdali. Zinu, ka daudzi uzņēmumi regulāri auditē savus darba procesus, lai pamanītu tādus, kur laiks un enerģija tiek tērēti neefektīvi.
Otrkārt, iekšējā auditā ir jāatklāj, kādas ir konkrētā uzņēmuma vai organizācijas vērtības? Ko par tādām uzskata paši darbinieki? Kā viņiem šķiet, kādās jomās darba devējs ir uzteicams, kādās tam būtu jādara vairāk? Šāds audits atklās vājās vietas “vērtību kartē”, kurā nozīmīga loma ir darbinieku spējai uzticēties – savā starpā, saviem vadītājiem, arī pašiem sev. Augsts uzticēšanās līmenis ļauj uzņemties atbildību un pielietot jaunas metodes, kas vienmēr saistās arī ar zināmu risku. Tieši uzticēšanās ļauj arī vadītājiem deleģēt kādu no funkcijām saviem padotajiem, apzinoties, ka procesu kvalitāte necietīs un klienti netiks zaudēti.
Bez abiem minētajiem faktoriem – precīzas laika plānošanas un uzticēšanās – uzņēmuma pieaugšana vienmēr atdursies pret darbinieku piesaistes problēmu. Tomēr daudzu uzņēmumu pieredze liecina, ka ne vienmēr ir vajadzīgi jauni darbinieki, dažkārt ir kritiski jāpārskata esošie procesi, jāatmet “liekās darbības”, kas nerada pievienoto vērtību vai ir automatizējamas, kā arī jāizvērtē uzņēmuma iekšējā kultūra.
Autore ir Amrop konsultante, LU BVEF asociētā profesore
Pagaidām nav neviena komentāra