Olga Dzene. Publicitātes foto
Janvāris bieži vien laiks, kad daudzos uzņēmumos un iestādēs darbinieki un vadītāji vienojas par sasniedzamajiem mērķiem. Šajā kontekstā tiek runāts gan par uzņēmuma kopējiem mērķiem, gan darbinieku individuālajiem attīstības mērķiem. Kā uzstādīt mērķus, kas vienlaikus iedvesmo un ir reāli sasniedzami? Un kā nodrošināt, lai uzstādītie mērķi nepaliek tikai “uz papīra”, bet patiešām tiek sasniegti? Tieši mērķu definēšana un izsekošana ir daudzu vadītāju klupšanas akmens.
Gan iedvesmojoši, gan precīzi izmērāmi mērķi
Runājot par mērķu uzstādīšanu, svarīgi nošķirt vairākus mērķu tipus. Ir mērķi, kas balstīti SMART principā – tie ir konkrēti, specifiski, izmērāmi, ar noteiktiem izpildes termiņiem. Bet OKR (Objectives and Key Results) mērķu izvirzīšanā pieejā parasti ir lieli, ambiciozi un iedvesmojoši mērķi (objectives), kas paplašina komandas spējas un veicina inovācijas. Tomēr, lai tie nebūtu tikai skaisti saukļi, tiem nepieciešami skaidri galvenie darbības rādītāji (Key Performance Indicator – KPI). Ikvienai organizācijai ieteicams definēt abus mērķu tipus, nodrošinot balansu starp iedvesmu, motivāciju un konkrēti izmērāmām lietām, piemēram, pārdošanas apjomiem, apgrozījumu u.tml.
Ilgtermiņa un īstermiņa mērķi
Runājot par mērķu definēšanu, daudzi eksperti iesaka atcerēties par centrālo mērķu karti (balance scorecard), kas nosaka – mērķiem jāaptver četras jomas: finanses, klientus, iekšējos procesus un attīstību. Tas atgādina, ka uzņēmuma vadībai nevajadzētu fokusēties tikai uz finansiālajiem mērķiem, tā ir vāja pieeja. Definējot sagaidāmos rezultātus, jāatceras arī par citām jomām. Tāpat svarīgi ņemt vērā, ka mērķus var iedalīt arī pēc to izpildes termiņiem – stratēģiskie mērķi ilgākam posmam (gadam vai vairāk un parasti organizācijas līmenī), taktiskie mērķi – īsākam periodam (struktūrvienību līmenī) un operatīvie (individuālie), kas, kā jau vēsta nosaukums, izpildāmi īsākos termiņos.
Klupšanas akmens – mērķu saskaņošana
Ļoti būtiski, lai visi mērķi būtu savstarpēji saistīti – lai īstermiņa mērķi palīdzētu sasniegt ilgtermiņa mērķus; lai ikviena darbinieka individuālie attīstības mērķi sniegtu pozitīvu atdevi arī uz organizācijas stratēģiskajiem mērķiem. Diemžēl, tieši mērķu saskaņošana, tostarp starp dažādām struktūrvienībām un dažādiem līmeņiem, joprojām ir klupšanas akmens daudzām organizācijām. Nereti skaidri un saprotami mērķi tiek definēti tikai darbinieku līmenī, bet organizācijas kopējie mērķi ir ļoti abstrakti, neskaidri un darbiniekiem trūkst informācijas par “kopējo bildi”, kas noved pie mazākas iesaistes un motivācijas samazināšanās. Vēl izplatītas kļūdas ir mērķu pārklāšanās, kas var novest pie neefektīvas resursu izmantošanas.
Svarīgi, lai mērķi nenāk tikai “no augšas”
Lai no tā izvairītos, svarīga ir mērķu kaskadēšana – tas ir process, kad kopējie organizācijas mērķi tiek sadalīti pa līmeņiem uz leju, lai katram darbiniekam būtu skaidrs, kā viņa darbs palīdz sasniegt kopējo rezultātu. Pēc tam, kad tiek noteikti lielie, stratēģiskie mērķi, no tiem izriet struktūrvienību mērķi, bet no tiem - individuālie mērķi. Šāda pieeja palīdz izvairīties no situācijas, kad visi resursi ir aizņemti, bet ne visi virzās uz kopējo mērķi. Tomēr arī šajā gadījumā ir svarīgi nodrošināt, lai mērķi nenāk tikai “no augšas”. Ja vēlamies, lai darbinieki iesaistās ar pēc iespējas lielāku atdevi, viņi jāiesaista mērķu definēšanā. Līdzdalība rada piederības sajūtu un atbildību par rezultātu. Ja darbinieki apzinās, ka mērķi sakrīt ar viņu redzējumu, saprot, kāpēc konkrētie mērķi ir noteikti, un saistību ar organizācijas attīstību, mērķi kļūst jēgpilnāki un motivējošāki.
Darbinieku individuālās attīstības mērķi
Iesaisti un piederību var sekmēt arī darbinieku individuālo attīstības mērķu definēšana. Turklāt, pārdomāti individuālie attīstības mērķi veicina arī organizācijas kopējo mērķu sasniegšanu, piemēram, konkrētu svešvalodu apguve, digitālo prasmju pilnveide u.tml. Protams, svarīgi, lai arī pats darbinieks tajā ir ieinteresēts, jo vadītājs nevar noteikt efektīvus attīstības mērķus komandas locekļiem vienpersoniski un balstoties tikai tajā, kas nepieciešams organizācijai. Taču darba devējs viennozīmīgi var atbalstīt darbinieku tajos mērķos, kas sniedz labumu uzņēmumam. Un tas var būt arī mērķis dzīvot veselīgāk, jo ilgtermiņā tas var nozīmēt mazāk slimības dēļ kavētu darba dienu.
Ar mērķu definēšanu nekas nebeidzas
Vēl viena izplatīta kļūda, ko, diemžēl, pieļaujam – kad mērķi ir definēti, mēs par tiem mēdzam aizmirst. Ieteicams vismaz reizi mēnesī ielūkoties savā mērķu sarakstā, lai pārliecinātos par progresu vai padomātu, kādi uzlabojumi nepieciešami, lai tuvotos šim mērķiem. Arī, domājot par darbinieku individuālajiem attīstības mērķiem, nevajadzētu tos pilnībā atstāt bez uzraudzības. 1:1 pārrunas par attīstības progresu vismaz reizi ceturksnī var palīdzēt gan vadītājam, gan darbiniekam, motivējot un disciplinējot. Daudz darbinieki atzīst, ka ikdienā saskaras ar daudzsološu sākumu – skaidra novērtēšana, definēti mērķi, labs plāns, bet tālāk nekas neseko un iztrūkst kopīgas sadarbības, atbalsta un dialoga ceļā uz šiem mērķiem.
Mērķi paši par sevi vēl negarantē rezultātu. Reālu vērtību tie rada tikai tad, ja tiek regulāri pārskatīti, pārrunāti un pielāgoti mainīgajai situācijai, uzturot dialogu starp vadītāju un darbinieku. Mērķu izvirzīšana nav vienreizējs vingrinājums gada sākumā, bet nepārtraukts process, kas prasa uzmanību, atgriezenisko saiti un savstarpēju uzticēšanos. Tieši šādā gadījumā mērķi kļūst par praktisku darba instrumentu, nevis formālu dokumentu, un organizācija spēj konsekventi virzīties uz ilgtspējīgiem rezultātiem.
Autore ir Figure Baltic Advisory līderības attīstības eksperte.
