“Nespējot plānot, jūs gatavojaties neveiksmei,” rakstīja Bendžamins Franklins. Lieliskais pasaules līderis, kurš daudz zināja par panākumiem un veiksmes atslēgu, bija pārliecināts, ka panākumi nenotiek nejaušu notikumu rezultātā. Vai viņa teiktais mūsdienu mainīgajā pasaulē joprojām ir aktuāls? Kā var projektēt nākotni, kā var tur ieskatīties, kā var veidot procesus tā, lai nākotni tuvinātu tagadnei un veiksmīga izdošanās būtu plānveida rezultāts?
Pagājušajā gadsimtā Zviedrijā dzīvoja un strādāja lielisks neirozinātnieks un cilvēka smadzeņu asins plūsmas pētījumu pionieris Davids H. Ingvars (David H. Ingvar), kurš veica izcilus pētījumus un publikācijas ne tikai medicīnā, bet arī lasīja lekcijas Stokholmas Ekonomikas augstskolā. Tur viņa lekcijas bija tik populāras, ka pastāvīgi tika uzstādīti apmeklētības rekordi. Šajā pat laikā Ingvars sadarbībā ar psihiatru C. G. Sandbergu publicēja grāmatu Det medvetna företaget (Apzinātā korporācija), kas guva milzīgus panākumus. Grāmatā aprakstītās smadzeņu fizioloģijas un uzvedības zināšanas un pieredze tiek joprojām prasmīgi pielietotas mūsdienās rūpnieciskās vadības problēmu veiksmīgai risināšanai.
Plašu sabiedrības popularitāti Ingvars ieguva, pētot, kā cilvēki domā par nākotni. Daudzo eksperimentu rezultātā viņš nonāca pie atziņas, ka katrs cilvēks automātiski visu laiku būvē nākotnes plānus, jo tāda ir mūsu smadzeņu darbības daba.
Jūs noteikti zināt, ko darīsiet pēc šī raksta izlasīšanas, tāpat zināt, ko darīsiet vakarā. Mazliet nenoteiktāk, ko darīsiet rītdienas vakarā, un vēl nedaudz nenoteiktāk, tomēr zināt, ko darīsiet pēc nedēļas. Taču, ejot uz rītdienu, jūsu plāni konkretizējas. Tāpat cilvēkam ir spēja būvēt ilgtermiņa plānus. Piemēram, kad ģimenē piedzimst bērns, jūs jau aptuveni zināt, kurā bērnudārzā un skolā viņš ies, kādas iemaņas plānojat bērnā attīstīt.
Ingvars to skaidroja, ka cilvēka galvā ir pastāvīgs stratēģiskās plānošanas mehānisms. Jūs pastāvīgi nodarbojaties ar plānošanu. Šī funkcija, stratēģiskā plānošana jūsu galvā notiek ne jau tāpēc vien, lai būvētu plānus. Šai funkcijai ir ļoti dziļa un svarīga loma, tāpēc ka uz cilvēku veļas milzīga informācijas plūsma. Ja vienkārši skatāties uz šo plūsmu un jums ir vienalga, ko darāt, jūsu nākotne absolūti nav saprotama, visi notikumi, kas norisinās jums apkārt, jums nes pilnīgi vienādu vērtību. Taču, ja jums ir sapratne, ko vēlaties un ko darīsiet, tad ir notikumi, kas tos ietekmē un kas tos neietekmē. Mūsu plāni, kuri veidojas galvā, atdala to, kas mums ir svarīgs, no visa pārējā. Mēs darām to pilnīgi neapzināti, visos horizontos.
Ja mums šādu plānu nebūtu, mums viss liktos svarīgs un mūsu smadzenes nevarētu normāli funkcionēt, jo tās būtu pārslogotas ar datiem, kas mums nav nepieciešami.
No tā izriet jautājums, kāpēc cilvēks dabiski var plānot, taču jebkura organizācija tā nespēj darboties. Pēc analoģijas ar evolūcijas principiem jebkurai organizācijai, līdzīgi kā dzīvam organismam, ir jābūt šādai spējai – būvēt ilgtermiņa plānus, lai nākotnē tā spētu pastāvēt.
Piemēram, no uzņēmuma ekonomikas varat pietiekami labi un precīzi izrēķināt naudas plūsmu turpmākajiem trīs gadiem. Iespējams, nedaudz ilgākam laikam, atkarībā no tā cik stabils ir tirgus. Pēc trijiem gadiem uzņēmums būtiski nemainīsies, taču pēc desmit, piecpadsmit gadiem tas noteikti būs mainījies, tāpat kā tirgus, kas atradīsies pavisam citā vajadzību kvalitātē. Šajā laika intervālā parādīsies rezultāts tiem lēmumiem, kurus pieņemat šodien.
Tāpēc veiksmes atslēga un priekšrocības ir to rokās, kas šodien domā par nākotni, cenšas ieskatīties tajā un plāno.
Jebkura saruna uzņēmumā vai valstī par nākotni – tas ir stratēģiskais dialogs. Stratēģiskais dialogs ir termins, kas apzīmē noteiktus procesus, kad cilvēki, kuri pieņem lēmumus vai ietekmē lēmumus, sanāk kopā un apspriež bāzes jautājumus. Kurš ir draugs? Kurš – ienaidnieks? Kurp mēs ejam? Kāpēc izdarījām šādas kļūdas? Ko darīsim rīt?
Kad šādi jautājumi godīgi tiek uzdoti un cilvēki uz tiem cenšas godīgi atbildēt, rodas divi rezultāti. Pirmais, viņu prātos izkristalizējas, kas ir jādara un kur jādodas. Otrais, sanāk kopā cilvēku grupa, kura ir gatava to paveikt. Tas ir nepārtraukts process, taču problēma rodas, ja šis process šādā kvalitātē regulāri netiek uzturēts. Šādā gadījumā sistēma izjūk.
Šādā griezumā skatoties uz to, kur atrodamies, viena no Latvijas fundamentālām problēmām ir: līdzko dienaskārtībā parādās stratēģiskās plānošanas jautājumi, vai tas būtu uzņēmējdarbībā vai valsts aparāta līmenī, vadītāji un lēmumu pieņēmēji nepiedalās procesos, bet pamatā tos deleģē uz leju.
Kad savulaik piedalījos Latvijas Nacionālā attīstības plāna izstrādē, kas principā ir valsts biznesa plāna izstrāde, darba grupas pamatkodols bija dažādu ministriju ierēdņi. Darba grupa nenodarbojās ar fundamentālo bāzes jautājumu uzstādīšanu. Plāns tika veidots pēc nozaru ministriju spēkā esošiem normatīvajiem aktiem un Eiropas prioritātēm. Valsts attīstība tika būvēta uz pagātnē pieņemtiem lēmumiem, faktiski uz pagātnes skatījuma pamata tika būvēta nākotnes attīstības vīzija, kas neiederas nevienā ilgtermiņa plānošanas sistēmā. Likumsakarīgi – līdzko šāds plāns tiek ieviests, tas nav dzīvotspējīgs un nesniedz mums konkurētspējīgus risinājumus. Rezultāts šādai pieejai atspoguļojas mūsu šodienas statistikā. Piemēram, koka un koksnes ražošanā mēs gandrīz dubultīgi apsteidzam Lietuvu, savukārt mēbeļu ražošanā mēs vairāk kā piecas reizes saražotajā atpaliekam. Šeit jāatgriežas pie fundamentālā un paša galvenā jautājuma: kāpēc vispār tiek veikta stratēģiskā plānošana, kāpēc vispār domājam par nākotni?
Pašlaik dzīvojam algoritmu un mākslīgā intelekta laikmetā, kad intuīcija un veiksme tiek izslēgta no lēmumu pieņemšanas, jo aiz katras ieceres stāv kapitāls, kurš prasa drošu un garantētu atdevi. Pat tādās radošās profesijās, kā, piemēram, mākslas filmu uzņemšana, mūzikas grupu ieraksti u.c., pirms tiek uzsākts darbs, tirgus analītiķi izrēķina kapitāla nākotnes atdevi – kurš būs ienesīgākais tirgū ieiešanas brīdis, cik ilgi projekts spēs pastāvēt, kādas nākotnes tendences un kādi faktori noteiks pieprasījumu pēc vairākiem gadiem u.c. Bez stratēģiskas plānošanas un skaitliski izmērāmām atbildēm vairs netiek sākts neviens nopietns projekts. Savukārt tādi izdaudzināti veiksmes stāsti, ka reiz kaimiņu puiši sanāca garāžā, sāka kopā muzicēt un kļuva par pasaulslavenu grupu, ar retiem izņēmumiem, paliks pagājušā gadsimta pagātnes nostāstos.
Tādēļ būtiski ir izprast bāzes principus, kādā veidā nonākam pie nākotnes redzējuma. Pamatā pasaulē pielieto divas visizplatītākās metodoloģijas. Ir modelēšanas un scenāriju metodes, kuras gandrīz nekad savstarpēji nekrustojas.
Modelēšanas metode būvē modeļus, pamatā matemātiskus, kuros uz noteiktu izmērāmu skaitļu un faktoru bāzes prognozē, kā noteiktas tendences virzīsies noteiktā virzienā. Mēs ievadām izmērāmus datus, un algoritms pasaka, ka, piemēram, cilvēce 2050. gadā sastādīs tik un tik lielu cilvēku skaitu.
Otra ir scenāriju metode, kura mums saka: sanāksim visi kopā un padomāsim, paskatīsimies, kādi faktori ietekmēs mūs nākotnē. Scenāriju metode nav domāta, lai izstrādātu scenārijus, bet lai uz izstrādāto stāstu bāzes, kas saucas scenāriji, persona, kura pieņem lēmumus, iejustos šajos scenārijos: kādu brīdi tajos padzīvotu, pabūtu nākotnes vīzijā, izjustu, kā tur norit dzīve, un pieņemtu lēmumus pēc iedomātas “padzīvošanas” šajā nākotnē, saprotot, kādi zemūdens akmeņi varētu tur sagaidīt. Tādējādi persona šodien spētu pieņemt lēmumus, kuri kompensētu rītdienas iespējamās problēmas.
Ir vēl arī trešā pieeja – ceļš no nākotnes uz tagadni, pieeja, kuru Hārvarda universitātē uzdod studentiem kā vingrinājumu. Tiek izvēlēts nākotnes atskaites punkts, kurā ir tēlaini sasniegts konkrēts un izmērāms rezultāts, un no šī atskaites punkta tiek būvēta ceļa karte līdz šī brīža atrašanās vietai, ar izmērāmiem kontroles punktiem, proti, kā mēs soli pa solim nonāksim līdz noteiktajam rezultātam. Ceļš no nākotnes uz tagadni ir samērā universāla pieeja, kura ir pielietojama praktiski jebkurās sfērās.
Vēl viena, ne mazāk svarīga problēma no tā, kas mums pašlaik iztrūkst, ir stratēģiskā dialoga platformas, kurās rodas idejas un vīzijas.
Ja valsts vai uzņēmums vēlas savlaicīgi reaģēt uz nākotnes izaicinājumiem, tiem periodiski dialogā jāapvieno cilvēki. Šādam dialogam jābāzējas uz uzņēmumu īpašniekiem, augstāko menedžmentu – tiem cilvēkiem, kuri ietekmē notikumu gaitu, kas ietekmē to darbību no valsts puses, tāpat arī uz zinātniekiem, kuri var iezīmēt nākotnes tendences. Apvienojot dažādus cilvēkus, kuri mijiedarbībā varētu iedot dažādas atbildes uz bāzes jautājumiem: kas notiek, ko darīsim un kā būtu labāk, tiktu nodrošināta iespēja pieņemt lēmumus, kas būtu daudz dziļāk apstrādāti un izsvērti.
Diemžēl pašlaik notiekošie dažādu veidu un formātu rīkotie forumi šo uzdevumu nepilda. Pie mums tie vairāk balstās uz socializēšanos, klientu piesaisti, līdzekļu apgūšanu vai pašreklāmu.
Līdzīga problēma ir arī pasaulē. Kādreiz Davosas forums kalpoja par šo pasaules platformu, kurā pulcējās kopā uz stratēģiskā dialoga forumu, lai atbildētu uz jautājumiem, kā mēs būvēsim globālo pasauli. Šādas platformas dažādos vēstures laika periodos uzrodas un pazūd, taču tās vienmēr uztur stratēģisko dialogu. Stratēģiskais dialogs vienmēr ir par nākotni. Kas mūs sagaida? Ko mēs darīsim?
Tagad mums ir kritiski uz sevi jāpaskatās un jāapzinās, ka par nākotni nedomājam vispār.
Mūsu biznesa modelis, kurš izaudzis pēdējos 30 gados, joprojām ir jaunā biznesa modeļa tips, kuram ir izteikts līderis, kurš ir ieraudzījis noteiktu vietu tirgū un arī savu iespēju tajā, attīsta un būvē, balstoties uz savām zināšanām, pieredzi un intuīciju. Mums iztrūkst iekšējas sistēmas, kura daudzās simtgadēs ir izveidojusies rietumos. Rietumos nav nevienas daudzmaz nopietnas korporācijas, kura nenodarbotos ar stratēģisko plānošanu. Ir cilvēki kas atbild par plānošanu, ir plāns, ir mehānismi. Visām attīstītajām valstīm ir savs stratēģiskais redzējums, ir precīza analīze, nozarēs sadalīts plāns, mērķa emisija, lai aizpildītu vajadzības, noteiktu specialitāšu cilvēku sagatavošanu, kuri būs nepieciešami šo projektu īstenošanai. To ir jāmācās, ja gribam ne tikai pastāvēt, bet arī augt.
Tuvākie 10 gadi nebūs augšanas gadi, bet lielākoties izdzīvošanas gadi. Tādēļ jau laikus jādomā, kā biznesam kļūt noturīgam. Kādas ir atslēgas kompetences un atslēgas cilvēki, kurus nepieciešams saglabāt jebkuros apstākļos. Kādas kompetences nepieciešams attīstīt. Kas tiešā veidā spēj ietekmēt konkurētspēju, apzinoties, ka mūsu tirgus, kurā plānojam augt, ir neliels.
Jāsaprot, ka pasaule ir mainījusies un nekad vairs nebūs tāda, kā tā funkcionēja iepriekš. Jāatmet cerības, ka paies laiks un viss atkal nostāsies vecajās sliedēs, izdosies strādāt un konkurēt kā iepriekš. Tā tirgi vairs nestrādās.
Mums nākotnē būs nepieciešamas tehnoloģiskās alianses, tāpēc ka vieniem mums nepietiks resursu un kapacitātes konkurēt lielākos tirgos. Būs nepieciešams ar tuvākiem sabiedrotajiem veidot jaunas platformas, lai varētu konkurēt plašākā mērogā. Daudzām valstīm ir līdzīgas problēmas – kritiskās masas trūkums, tirgus masas un attiecīgi atbilstošas naudas plūsmas trūkums, ar kuru var iziet jaunā tehnoloģiju ciklā, radīt jaunus produktus, radīt jaunu infrastruktūru utt.
Lai to sasniegtu, mums būs nepieciešams ar kādiem apvienoties, meklēt ilgtspējīgākas alianses, un viena no nozīmīgākajām kompetencēm būs mācēt strādāt ar citiem, mācēt ieklausīties, mācēt veidot noturīgu biznesu. Mums nepieciešama sistemātika. Jāsaprot, ka nākotni iespējams vadīt.
Autors ir uzņēmumu vadības konsultants
Pagaidām nav neviena komentāra