Ilustratīvs attēls. Autores personīgais arhīvs.
Vai mākslīgais intelekts aizstās tavu darbu? Šāds un līdzīgi jautājumi pēdējos gados tiek uzdoti arvien biežāk. Tomēr, strādājot ar organizācijām dažādības vadības jomā, arvien skaidrāk redzu – patiesais risks nav tehnoloģijas. Risks ir vadība, kas neapzinās cilvēku dažādības nozīmīgumu un nespēj ar to strādāt pārmaiņu apstākļos.
Šis raksts balstās manā septiņu gadu pieredzē, strādājot ar organizācijām Latvijā, ieviešot dažādības vadības pieejas un veicot organizāciju novērtējumus. Gadu gaitā šis darbs nav kļuvis par rutīnu. Gluži pretēji ‒ vienmēr atrodas kaut kas jauns un interesants, kam, gribi vai negribi, nākas veltīt domu spēku.
Mainās gan sabiedrība, gan darba tirgus, gan organizācijas, tomēr viena lieta paliek nemainīga: vēlme rast ātrus, lētus un nesāpīgus risinājumus jautājumos, kas saistīti ar cilvēkiem ‒ vai tas būtu darba tiesisko atiecību noslēgšana vai, gluži pretēji, darba tiesisko attiecību pārtraukšana. Katrs var sev pajautāt – vai ātri risinājumu jebkad strādājuši?
Pirms pievērsties konkrētiem aspektiem dažādības vadības ieviešanai organizācijā, nosaukšu pašu būtiskāko priekšnoteikumu dažādības vadībā. Proti, tā ir katra cilvēka (visu cilvēku) individuālo vajadzību atzīšana. Ja organizācijā atzīst, ka dažādības vadība ir nepieciešama pašas organizācijas produktivitātei, tad rodas arī dažādības vadības risinājumi. Un tie ir gan juridiski, gan praktiski, gan cilvēcīgi. Ja šādas atziņas nav, tad nebūs arī risinājumu.
Raksts ir veltīts tiem vadītājiem, kuri jau ir spēruši pirmo soli – atzinuši, ka cilvēks ar saviem talantiem, pieredzi un atšķirīgo domāšanu ir organizācijas būtiskākais resurss. Organizācijas, kas atzīst cilvēku dažādību kā stratēģisku resursu, spēj pielāgoties un attīstīties. Organizācijas, kas to ignorē, nonāk riska situācijā – neatkarīgi no tā, cik modernas tehnoloģijas viņu rīcībā būtu. Kā jau norādīju, cilvēku vadībā ātru risinājumu nav. Ir tikai apzinātas izvēles, kas nereti prasa laiku.
Rakstā apkopoju septiņas prakses un atziņas par dažādības vadību Latvijas organizācijās, vienlaikus piedāvājot skatījumu, kas atšķiras no līdz šim dominējošās pieejas. Proti, ir būtiski ņemt vērā ne tikai virspusējo jeb demogrāfisko dažādību – dzimumu, vecumu, tautību vai citas redzamām pazīmes, kas skaidri atzīmētas Darba likumā kā pamats diskriminācijas aizliegumam, bet arī dziļo dažādību – pieredzi, domāšanas stilu, vērtības, lēmumu pieņemšanas ātrumu. Gan redzamo, gan dziļo dažādību un to vadību kombinācijā dēvē par sistēmisko dažadības vadību.
Tātad, primkārt dažādības vadība nav vienreizējs pasākums, kampaņa vai personāla daļas iniciatīva. Dažādības vadība ir vadības sistēma, kas integrēta organizācijas stratēģijā, tā rīcībpolitikās un lēmumu pieņemšanā. Praksē tas sākas ar skaidru dažādības un iekļaušanas rīcībpolitiku, kas atzīst gan virspusējo, gan dziļo dažādību un nosaka atbildības organizācijas ietvaros, nevis pauž skaļas deklarācijas, izmantojot ārējus atribūtus. Piemēram, ja, veidojot uzņēmumu, tās dibinātāji veido vadības komandu, ņem vērā, ka tajā ir ne tikai sievietes un vīrieši, bet analizē šo cilvēku izglītību, šo cilvēku pieredzi nozarē, seko līdzi lai komandā ir pārstāvētas gan finanšu, gan mārketinga, gan cilvēkresursu vadības, gan specifiskās nozares, gan… nosauc jebkuras zināšanas.
Šodien jāteic, būtiski ir arī tas, vai cilvēks ir tehnoloģiski spējīgs. Nozīmīgi analizēt, kāda ir vadības komandās pārstāvēto cilvēku vērtību sistēma; cik tie ir gatavi riskēt, ja uzņēmumam būtu nepieciešams aizņemties resursus uzņēmuma attīstībai; kā arī katra vadības komandas pārstāvja sociālo tīklu plašums un sociālais kapitāls vispār. Tātad, dažādības vadības ieviešanā galvenā loma ir vadības komandām jeb augstākā līmeņa vadībai.
Dažādība vadībā nav tikai reprezentācijas jautājums. Tā, pirmkārt, ir profesionālās pieredzes, domāšanas stilu un kompetenču kombinācija, kas tieši ietekmē stratēģiskos lēmumus. Pētījumi un prakse norāda – tieši dziļā dažādība vadības komandās būtiski uzlabo lēmumu kvalitāti un ir kritiski nozīmīga nenoteiktības un krīžu apstākļos. Otrkārt, sistēmiskā dažādības vadība nosaka arī vajadzību veidot datos balstītu pieeju. Organizācijai ir jābūt lietas kursā, kas ir tās cilvēki, kādas prasmes un pieredzes tajā koncentrējas un kā veidojas lēmumu ķēdes gan individuāli, gan komandās. Nesen lasīju kāda Latvijas ražošanas uzņēmuma apvienošanas stāstu, kur datu analīze pēc uzņēmumu apvienošanas skaidri parādīja, ka apvienošanās rezultātā būtiski pieaugušas kļūdas darbu izpildē. Kā izrādījās, uzņēmumā pēc apvienošanas nebija ieviestas sanāksmes, kurās darbinieki un vadītāji savstarpēji sarunājas par darba organizāciju.
Nespēja apzināt savu darbinieku profilu radīs zaudējumus, savukārt dati ļauj vadīt riskus un pieņemt kvalitatīvus lēmumus. Treškārt, sistēmiskajā dažādības vadībā ne mazāk nozīmīga ir mācīšanās un attīstība. Labs speciālists ne vienmēr ir labs vadītājs. Vadības prasmes – iekļaujoša domāšana, spēja strādāt ar atšķirīgiem darba stiliem, neapzinātu aizspriedumu atpazīšana – ir apgūstamas. Tieši šīs prasmes ļauj dažādību izmantot kā resursu, nevis uztvert to kā traucēkli. Un nevar nepieminēt emocionālās inteliģences kompetences nepieciešamību katrā vadītājā. Tā ietver savu emociju apzināšanos, emociju apvaldīšanas prasmi, pašmotivāciju, savstarpējo attiecību uzturēšanas spējas un arī empātiju jeb spēju iejusties citu situācijā.
Ceturtkārt, sistēmiskajā dažādības vadībā būtisks aspekts ir pieejamība – gan fiziskajā, gan digitālajā vidē. Pieejamība nav tehniska formalitāte, bet vienlīdzīgas attieksmes izpausme sabiedrībā, kas ne tikai strauji noveco, bet arī digitalizējas. Tās ir divas izteikti būtiskas šķautnes produktu un pakalpojumu attīstībā šodien. Tehnoloģijas kļūst pieejamas, bet lielākās sabiedrības daļas digitālās prasmes nereti netiek līdzi. Pieejamība attiecas arī uz tehnoloģijām un mākslīgā intelekta rīkiem – to pieejamību un spēju tos izmantot darba vajadzībām var pārvērst par produktivitātes veicinātājiem. Kā liecina pētījumi, kopējā izpratne par to, ko nozīmē mākslīgai intelekts un tā iespējas, salīdzinoši ir virspusējas. Ko tas nozīmē uzņēmumiem? Saprast to, ka zināšanas par mākslīgā intelekta rīkiem nevar aprobežoties tikai ar to, ka cilvēki zina, kur ir atrodams lodziņš, kurā ierakstīt vaicājumu. Prakstiska, metodiska rīku lietošanas apmācība un dažādu, arī maksas versiju rīku sasaiste ar tiešiem darba uzdevumiem ir tas, kas var nodrošināt produktivitāti.
Piektkārt, sistēmiska dažadības vadības pieeja nav iespējama bez atklāta dialoga un darbinieku iesaistes. Aptaujas, konsultatīvās grupas un caurspīdīga atgriezeniskā saite paildzina procesus, taču šie paši procesi nodrošina arī uzticēšanos, kas, savukārt, rada ilgstoši labvēlīgu rezultātu. Varētu teikt ‒ ilgstpējīgu. Liela daļa uzņēmumu, kas piesaka sevi kā atvērtus un iekļaujošus uzņēmumus, šo aspektu izmanto atspēriena punktam ‒ noskaidrot, kas nepieciešams darbiniekiem, lai varētu īstenot savu darbu visefektīvāk.
Sestkārt, džādības vadībai ir jābūt integrētai organizācijas stratēģijā. Tā nav kvotu politika, kā arī ne tikai dzimumu līdztiesības politika, bet apzināta pieeja risku vadībai, inovāciju izstrādei un cilvēkkapitāla attīstībai. Perspektīvu un pieredžu dažādība veicina inovācijas, savukārt caurspīdīgas karjeras sistēmas mazina netiešās barjeras un palielina cilvēku iesaisti un atdevi.
Septītkārt, dažādības vadība nav projekts ar sākumu un beigām. Tā ir organizācijas kultūra vai, ja nepieciešams, tās maiņa, kurā vadība ar savu rīcību nosaka, vai dažādība organizācijā ir norma vai problēma.
Skatoties uz šo sarakstu var šķist, ka to nav iespējams ieviest vienā organizācijā. Vēlos tomēr jūs mierināt ‒ saraksts veidots kā apkopojums no daudzu organizāciju, uzņēmumu un institūciju jau veiktajām pieejām. Tiesa, ar priekšnoteikumu – sākumā atzīstot, ka organizācijas, institūcijas vai uzņēmuma nozīmīgākais aktīvs ir cilvēks ‒ katrs un visi. Izvēloties šādu vienu un skaidru uzstādījumu, neizpaliks arī rezultāti.
Autore ir sistēmiskās dažādības vadības eksperte, RTU doktorantūras pētniece.
Avoti:
- Goleman, D., & Cherniss, C. (2024). Optimal leadership and emotional intelligence. Leader to leader, 2024(113), 7-12.
- Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193–206.
- Lhotska, L., van der Sluis, R., Pipike, R., Kreicbergs, T., Lapina, I., Macku, D., & Sarkane, E. G. (2025, June). Advancing AI Ethics in Engineering Curricula in Europe: A Case Study Approach. In 2025 34th Annual Conference of the European Association for Education in Electrical and Information Engineering (EAEEIE) (pp. 1-6). IEEE.
- Pīpiķe, R., & Gaile-Sarkane, E. (2025, June). The Synthesis of Diversity Management Concept and Upper Echelons Theory. In ENVIRONMENT. TECHNOLOGY. RESOURCES. Proceedings of the International Scientific and Practical Conference (Vol. 1, pp. 439-446).
- Ting, I. W. K., Azizan, N. A. B., & Kweh, Q. L. (2015). Upper echelon theory revisited: The relationship between CEO personal characteristics and financial leverage decision. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 195, 686-694.
- https://www.sif.gov.lv/lv/media/4008/download?attachment
- https://www.neplp.lv/lv/petijumi
