Aigars Mačiņš. Publicitātes foto.
Mūsdienu biznesa vidē ikgadēja plānošana un budžeta apstiprināšana, balstoties uz optimistiskām prognozēm un garām prezentācijām, arvien mazāk atbilst realitātei. Tirgus mainās daudz ātrāk, nekā uzņēmumi spēj pielāgot savus stratēģiskos plānus. Rezultātā daudzas stratēģiski nozīmīgas iniciatīvas turpina saņemt finansējumu tikai tāpēc, ka tas tām jau ir piešķirts – pat tad, ja pirmie rezultāti liecina, ka iecerētais nedarbojas un ieguldījums nenes gaidīto vērtību. Šādā situācijā lielākā kļūda nav neveiksmīgs projekts, bet gan nevēlēšanās to laikus apturēt.
No prognozēm uz pierādījumiem
Uzņēmumiem arvien svarīgāk kļūst pārvaldīt savus projektus un investīcijas, balstoties nevis uz prognozēm, bet uz to, ko iespējams pierādīt praksē. Labs piemērs ir riska kapitāla fondi. Tie parasti neiegulda visu plānoto finansējumu uzreiz. Sākotnēji tiek ieguldīta mazāka summa, pēc tam vērtēts, ko rāda tirgus, un tikai tad pieņemts nākamais lēmums – palielināt ieguldījumu, mainīt virzienu vai finansēšanu pārtraukt.
Šo pašu principu iespējams ieviest arī uzņēmumu iekšējās inovāciju finansēšanas un projektu vadības procesos. Ja agrāk investīciju lēmumi balstījās vadītāju pārliecībā un teorētiskās prognozēs, tad šodien mums ir pavisam cita realitāte. Mākslīgais intelekts (MI) un datu analītika ļauj ātrāk izveidot un pārbaudīt prototipus, analizēt klientu reakciju, identificēt tirgus tendences un salīdzināt dažādus scenārijus. Līdz ar to arī lēmumiem par turpmāku finansējumu vajadzētu arvien vairāk balstīties uz reāliem rezultātiem, nevis uz solījumiem prezentācijās. Kapitālam nevajadzētu būt piesaistītam projektam tikai tāpēc, ka tas reiz apstiprināts stratēģiskās plānošanas procesā. Finansējumam ir jāseko rezultātiem.
Ko tas vadītājiem nozīmē praksē?
Pirmkārt, lielu budžetu apstiprināšanu uzreiz būtu vērts aizstāt ar pakāpenisku finansēšanu. Projekts saņem nākamo resursu daļu tad, kad ir sasniegti iepriekš noteikti rezultāti vai iegūti jauni pierādījumi par tā potenciālu. Šāda pieeja ļauj biežāk pārskatīt portfeli, koncentrēt resursus uz tiem projektiem, kas nes vērtību, un laicīgi veikt izmaiņas projektos, kas nedod gaidītos rezultātus.
Otrkārt, jāmaina arī veids, kā tiek vērtēts projekta progress. Nepietiek ar to, ka projekts ir pabeigts laikā vai visas plānotās aktivitātes ir izpildītas. Būtiskākais jautājums ir – kādu vērtību tas ir radījis? Vai ir palielinājušies ieņēmumi? Samazinājušās izmaksas? Uzlabojusies klientu pieredze? Katram projektam jau sākumā būtu jādefinē konkrēti rādītāji, kas ļauj novērtēt tā ietekmi uz biznesu.
Treškārt, ir svarīgi laicīgi apturēt projektus, kas neattaisno ieguldījumus. Tradicionālā kultūrā projekta slēgšana bieži tiek uztverta kā neveiksme, taču, ja projekts ir pietiekami ātri pārbaudīts un dati liecina, ka tā turpināšana neradīs gaidīto vērtību, tā apturēšana ir nevis neveiksme, bet efektīva resursu pārvaldība. Vadītājiem ir jārada vide, kur neizdevusies iniciatīva nav iemesls meklēt vainīgos, bet gan iespēja fokusēt uzmanību uz nākamo eksperimentu.
Ceturtkārt, ne mazāk svarīga ir uzņēmuma spēja izmantot tehnoloģiju iespējas. Tas nozīmē ne tikai ieguldīt datu platformās un MI rīkos, bet arī attīstīt komandu prasmes izmantot šos datus lēmumu pieņemšanā reālajā laikā.
MI un dati kā pamats jaunai portfeļa vadības loģikai
Mākslīgais intelekts un datu analītika ļauj uzņēmumiem saņemt tirgus signālus daudz ātrāk nekā agrāk. Vairs nav jāgaida gada noslēgums vai liela pētījuma rezultāti, lai saprastu, vai kāda ideja darbojas. Prototipus iespējams pārbaudīt dažu nedēļu laikā, bet divu risinājumu salīdzināšanas testus jeb A/B testus – dažkārt pat vienas dienas laikā. Arī dažādu biznesa scenāriju modelēšana, kas iepriekš varēja aizņemt mēnešus, šodien daudzos gadījumos ir paveicama ievērojami ātrāk. Tas maina spēles noteikumus, jo nozīmīgāka kļūst spēja ātri iegūt pierādījumus tirgū un rīkoties atbilstoši tiem. Vienlaikus pastāv arī pretējs risks – pārāk liela koncentrēšanās uz īstermiņa rādītājiem var likt uzņēmumiem pārāk ātri atteikties no drosmīgākām un ilgtermiņa iniciatīvām, kuru atdevi iespējams ieraudzīt tikai pēc vairākiem gadiem.
Tāpēc gudra portfeļa vadība nozīmē līdzsvaru. Daļai investīciju jābūt vērstai uz skaidri izmērāmiem rezultātiem, bet daļai uz ilgtermiņa projektiem. Arī stratēģija šādā vidē vairs nevar būt statisks dokuments, kas tiek izstrādāts trim gadiem uz priekšu un pēc tam tikai formāli pārskatīts. Tai jābūt dzīviem uzņēmuma darbības principiem, kurus nepieciešamības gadījumā koriģē, ņemot vērā jaunus datus un tirgus attīstību.
Portfeļa vadības revolūcija jau notiek
Fokuss uz fiksētām gada prognozēm un projektu turpināšana tikai tāpēc, ka "tā tika nolemts iepriekš", mazina uzņēmuma reaģētspēju. Tie tirgus dalībnieki, kas nespēj elastīgi pārskatīt savas prioritātes, zaudēs gan ātrumu, gan savas pozīcijas tirgū. Tā nav tikai finanšu funkcijas reorganizācija, bet gan fundamentāla domāšanas maiņa par risku, inovācijām un kapitāla pārvaldību.
Jautājums vairs nav par to, vai mēs kļūdīsimies – kļūdas ir neizbēgamas. Patiesais jautājums ir: cik ātri un efektīvi mēs pamanīsim nepareizo virzienu un cik operatīvi spēsim pārorientēties turp, kur dati un tirgus rāda nākamo izaugsmes iespēju? Tieši šī spēja arvien vairāk kļūs par vienu no uzņēmuma konkurētspējas priekšnoteikumiem.
Autors ir Emergn Risinājumu arhitektūras prakses vadītājs.
