Kas notiks pēc tam?

Latvijas neatkarības paaudzei jādomā par savlaicīgu biznesa nodošanu nākamajiem vadītājiem un īpašniekiem, lai 30 gados sasniegtais neizzustu līdz ar cilvēkiem, kas uzņēmumus savulaik veidojuši. Pieredzes stāsti pasaulē gan brīdina, gan māca

Latvijas neatkarības gadu paaudze deviņdesmito sākumā lika pamatus šodienas uzņēmumiem — daļa no tiem pārtapa biznesā privatizācijas ceļā, citi tika izveidoti no nulles. Šodien, pēc 30 gadiem, daudzi no toreizējiem biznesa aizsācējiem tuvojas pensijas vecumam vai to sasnieguši — daži jau nodevuši vadības grožus savām atvasēm vai viņu vienaudžiem ar labu izglītību un ciešu biznesa tvērienu. Tomēr biznesa pārejas pieredze no vienas paaudzes pie nākamās Latvijā vēl tikai veidojas, un šīs mācību stundas maksā. Divi pamācoši piemēri — Olainfarm nedienas pēc akcionāra Valērija Maligina pēkšņās nāves 2017. gada nogalē un Lietuvas minerālmēslu ražotāja Achema problēmas pēc akcionāra Broņislava Lubja nāves 2011. gada rudenī.

«Atslēgas cilvēka» aiziešana abos gadījumos izraisīja pamatīgu stīvēšanos mantinieku starpā, un būtiskākā šo pieredžu mācība ir tā, ka biznesa pāreja ir jāapdomā laikus un detalizēti. Tā iemesls nav biznesa dibinātāja prātošana par pensiju vai aizsauli, bet stipru pamatu ielikšana sekmīgam uzņēmuma turpinājumam.

Vai viņi grib, vai viņi var…

«Cik ir tādu jaunās paaudzes pārstāvju, kuri grib piedalīties biznesā un kuri ir spējīgi to darīt? Pārliecība, ka nākamā paaudze noteikti grib biznesu turpināt, ir skaista un apsveicama, taču jāsaprot, ka tas ne vienmēr darīs jaunos cilvēkus laimīgus. Tur ir jābūt dabiskai degsmei, kaislībai, jo piespiedu kārtā nekas labs nav gaidāms,» saka Guntars Krols, EY partneris, darījumu un finanšu konsultāciju prakses vadītājs Baltijas valstīs un Polijā. Viņaprāt, pat ja jaunie cilvēki grib un var pārņemt ģimenes uzņēmuma vadību, nav teikts, ka šādi kopējā biznesa vērtība tiešām pieaugs visvairāk. «Piemēram, salīdzinot ar scenāriju, kad bizness būtu pārdots un iegūto kapitālu jaunā paaudze būtu ieguldījusi kādā jaunā uzņēmumā, kas būtu mūsdienu pasaulei, iespējams, piemērotāks un konkurētspējīgāks.»

Tāpēc Krola galvenais ieteikums — vispirms izvērtēt uzņēmuma attīstības iespējas ilgtermiņā un pieņemt drosmīgus lēmumus par pārmaiņām, kas saglabās biznesa konkurētspēju. Šīs pārmaiņas var skart gan uzņēmuma īpašnieku struktūru un vadību, gan darbības lauku. «Izšķiroši nozīmīgi ir neaizsēdēties vienā biznesā, bet paspēt pārlēkt no viena uz otru, mainīties līdzi laikam. Arī Latvijas ģimeņu uzņēmumu vidū ir šādi piemēri, kas liecina par īpašu spēju sajust konkrētā laika vajadzības, — 90. gados tie, piemēram, tirgojās ar naftas produktiem, tad aizgāja tirdzniecībā, vēlāk banku sektorā un tagad ir nekustamajos īpašumos.»

Globālajos pētījumos par ģimenes biznesu attīstību (piemēram, EY pētījumā Coming Home or Breaking Free? un citos) redzams, ka bērni turpina vadīt savu senču veidotu uzņēmumu tikai dažos procentos gadījumu, norāda Baltijas Korporatīvās pārvaldības institūta Latvijā vadītājs Andris Grafs. Tāpēc biznesa turpināšana ģimenes ietvaros drīzāk uzskatāma par izņēmuma situāciju. «Tikai 3,5% studentu stāsta, ka pēc augstskolas būtu gatavi biznesu pārņemt, pēc pieciem gadiem šis procents mazliet pieaug.»

Viņaprāt, Latvijas apstākļos viens no šķēršļiem, kas tūkstošgades paaudzi attur no iesaistīšanās ģimenes biznesā, ir aizvien vēl dzīvais 90. gadu kapitālisms. «Tāda diezgan primitīva biznesa kultūra, kas balstās kontaktu esamībā. Nekādi pārvaldības principi tad nav vajadzīgi. Investorus neviens uzrunāt netaisās. Taču tas mainās — jaunie cilvēki grib nospraust ilgtermiņa mērķus, grib strādāt saskaņā ar noteiktām vērtībām. Un «vērtības» vairs nav tikai skanīgs vārds, tas kļūst par organisku biznesa daļu, jo uzņēmēji grib domāt arī par nākotni,» ir pārliecināts Grafs.

Ģimenes statūti un vērtību jautājums

Gadījumos, kad īpašniekam tomēr ir skaidrs, ka uzņēmums tiks attīstīts ģimenes ietvaros, ir vajadzīga savlaicīga vienošanās par ģimenes locekļu lomu un iesaisti biznesā. Šāds dokuments, ko dēvē par ģimenes statūtiem (family charter), paredz uzņēmuma pārvaldības modeli, stratēģiskās attīstības jautājumus, kā arī ģimenes locekļu iesaisti un nosacījumus peļņas un citu labumu izmantošanai. Tajā skaitā, reglamentējot to, kā biznesa ģenerētā nauda ir izmantojama ģimenes locekļu ikdienas vajadzībām. «Šis ir pamats — jābūt respektam no ģimenes puses, lai turpmākajos strīdos un neskaidrībās būtu dokuments, uz kuru atsaukties,» norāda Krols. Viņš atzīst, ka daži Baltijas valstu biznesu īpašnieki šādā līmenī plāno sava uzņēmuma nākotni, domājot arī par to, kā pareizāk integrēt uzņēmuma ikdienā bērnus — vai nu iesaistot tos biznesā ļoti agri, vai arī dodot iespēju iepazīt citus nozares uzņēmumus, lai pēc tam jaunais vadītājs atgrieztos ģimenes biznesā ar bagātīgu pieredzi.

Tomēr, lai kāds būtu īpašnieka izraudzītais atvašu iesaistes modelis, svarīgākajam jautājumam vienmēr ir jābūt par visefektīvāko pieeju biznesa attīstībai un augstākas vērtības sasniegšanu, uzsver Krols. «Ja ir skaidrs, ka ģimenes attiecību vai dažādu uzskatu dēļ to sasniegt nebūs iespējams, es teiktu — labāk pārdodiet to biznesu, sadaliet naudu un dzīvojiet laimīgi.»

«Pirmais solis ir pieņemt situāciju, ka pārmantojamības brīdis tuvojas un tam ir jāgatavojas. Tad jau kļūst vieglāk risināt praktiskākus jautājumus par biznesa struktūru, pārvaldības modeli un lēmumu pieņemšanas kārtību,» skaidro Grafs. Tieši lēmumu pieņemšana ģimenes uzņēmumos bieži vien nav formalizēta, taču skaidri nosacījumi kļūs izšķiroši nozīmīgi, ja nāksies piedzīvot negaidītas pārmaiņas vai konflikta situācijas. 

Nākamais solis ir ģimenes vienošanās par uzņēmuma mērķiem, vērtībām un stratēģisko attīstību, kā arī par lēmumu pieņemšanas modeli un informācijas plūsmu uzņēmumā. Starptautiskā prakse rāda — vēlākais, kad būtu jāsāk biznesa sagatavošana pārejai, ir 10 gadi pirms uzņēmuma īpašnieka vai vadītāja došanās pensijā. Veiksmīgāk biznesa pāreja norit tad, ja pēctecības politikas izstrāde un īstenošana ir uzticēta kādam konkrētam uzņēmuma darbiniekam.

Pēdējā griba kā pamats jaunam sākumam

Arī Cobalt vadošā speciāliste, zvērināta advokāte un LU lektore Kristīne Zīle iesaka savlaicīgi sākt plānot, kas notiks pēc uzņēmuma īpašnieka aiziešanas — tas ļautu izvairīties no pārpratumiem un ķīviņiem mantinieku starpā vēlāk. «Gudra pieeja būtu jau dzīves laikā izraudzīties un sākt sagatavot potenciālo biznesa vadības pārņēmēju. Latvijā šāda pieeja gan pagaidām vēl ir izņēmums,» piebilst Cobalt vadošais partneris, zvērināts advokāts Lauris Liepa. 

Neraugoties uz testamenta vai mantojuma līguma priekšrocībām, salīdzinot ar likumisko mantošanas kārtību, Latvijā par šiem jautājumiem cilvēki runā izvairīgi un testaments tiek izmantots tikai aptuveni trešdaļā mantošanas gadījumu, liecina Latvijas Zvērinātu notāru padomes dati.

«Lielbritānijā vai ASV neviens nebrīnās, ja cilvēks 30 gadu vecumā taisa testamentu. Latvijā testaments aizvien vēl nav iegājies. Tas nozīmē, ka mantojuma atstājēja gribai nav nekādas nozīmes, jo tā nav izteikta tiesiski saistoši un mantošana notiek likumiskās mantošanas kārtībā,» uzsver Zīle. Un tieši biznesa īpašnieka gribas izteikums, pareizi strukturējot mantojuma tiesībās pieejamos instrumentus, var nodrošināt uzņēmuma stabilitāti vairāku gadu garumā pēc īpašnieka nāves. Mantojuma līgums ir divpusējs darījums starp mantojuma atstājēju un vienu vai vairākiem mantiniekiem, savukārt testaments ir vienpusējs gribas izpaudums, un testamentārajam mantiniekam ir iespēja mantojumu atraidīt. 

Testamentārās mantošanas gadījumos Zīle iesaka noteikti padomāt arī par testamenta izpildītāju — uzticības personu, kas rūpēsies par testamenta izpildīšanu dabā. Tas ir būtiski, jo, lai cik draudzīga būtu bijusi ģimene, pēc mantojuma atklāšanās 95% gadījumu šīs attiecības krasi izmainās, piebilst Zīle.

Biznesa pārmantojamība — sagatavošanās posmi

1. Attīstības stratēģija: jāsaprot, kāds ir biznesa attīstības potenciāls. Jāizraugās, vai biznesu tiešām varēs turpināt kāds no ģimenes, vai pareizāk būs piesaistīt investoru, profesionālu vadības komandu no malas.

2. Komunikācija ģimenē: lēmumi, kas skar biznesa nākotni, būtu jāapspriež ģimenes ietvaros. Jāvienojas par iespējamo lomu sadalījumu nākotnē, ja bizness paliek ģimenes atbildībā. Jāizveido ģimenes statūti, kur fiksēti vērtību, attīstības un lēmumu pieņemšanas jautājumi.

3. Iesaiste: ja biznesu varētu turpināt kāds no ģimenes, jāatrod optimāls veids, lai iesaistītu nākamo vadītāju savlaicīgi (izglītība, prakse nozares uzņēmumos), kā arī jāatrod kompensācijas mehānisms pārējiem ģimenes locekļiem. Jādomā par testamentu (mantojuma līgumu), kurā šie jautājumi tiktu nostiprināti tiesiski.

Mantojuma lietas, testamenti un mantojuma līgumi Latvijā

Dati: Latvijas Zvērinātu notāru padome

Studenti izvēlas palikt ārpus ģimenes biznesa

10 pasaulē lielākie un ilglaicīgākie ģimenes uzņēmumi

Dati: The 2019 EY and University of St Gallen Global Family Business Index

Pieredzes stāsts. Kaislība kā priekšrocība: britu autobūves ikona Morgan

Ar britu autobūves uzņēmuma Morgan Motor Company mazākuma akcionāru Čārlzu Morganu (Charles Morgan) tiekamies svelmainā maija rītā Rīgā. Latvijā viņš ir pirmo reizi, šurp viņu uzaicinājusi Baltic International Bank, kas rīko investīcijām un biznesa pārmantojamībai veltītu forumu. Čarlzs ir uzņēmuma dibinātāja Henrija Frederika Stenlija Morgana (Henry Fredrick Stanley Morgan) mazdēls. Pirms 110 gadiem dibinātais Morgan ražo nepilnu tūkstoti ekskluzīvu auto gadā, kas ir atšķirīgi gan pēc izskata, gan tehnoloģiski (auto virsbūvē izmanto koka detaļas), katrs auto ir roku darbs.

Uzņēmumu Morgan Motor Company ir vadījuši jau trīs paaudžu Morgani, bet šā gada martā tas piedzīvojis nozīmīgu pārmaiņu — uzņēmuma akciju kontrolpaketi iegādājās investīciju kompānija Investindustrial. Neraugoties uz kopumā veiksmīgo pieredzi uzņēmuma attīstībā ģimenes ietvaros, Čārlzs Morgans par ģimenes biznesa modeli ir kritisks. «Ģimenes bizness jau nav nekāds bizness, tā ir ģimene,» viņš saka sarunas sākumā. Vēlāk gan nonākam pie vairākiem nozīmīgiem ieguvumiem, ko spēj sniegt tieši ģimenes iesaiste. «Ar laiku tā kļūst par kaislību. Tā ir ģimenes uzņēmuma lielākā priekšrocība. Cits var būt ļoti profesionāls, perfekts vadītājs, taču viņā nekad nebūs tādas dedzības kā cilvēkam, kurš ir audzis kopā ar konkrēto biznesu,» stāsta Morgans.

Viņa vectēvs 20. gadsimta sākumā uzbūvēja velosipēdu, kam pievienots neliels dzinējs, un bija dzimis slavenais trīsriteņu Morgan Three-Wheeler. Šis auto pēkšņi kļuva pieejams plašākam cilvēku skaitam, jo citu ražotāju automašīnas cenu tolaik varēja salīdzināt ar savrupmājas izmaksām.

Pēc Otrā pasaules kara uzņēmuma vadības grožus pārņēma Čārlza tēvs Pīters Morgans. Pirmā biznesa pāreja no tēva dēlam nebija nekāda gludā. «1959. gadā, pēc vectēva nāves, bija tāds periods, kurā vairāki mūsu ģimenes locekļi uzskatīja, ka varētu vadīt šo biznesu. Ģimene bija gana plaša — manam tēvam bija četras māsas, un pēc zināmas stīvēšanās viņi nonāca līdz risinājumam, ka māsas tika pie kapitāla, bet tēvs pārņēma uzņēmumu,» atceras Čārlzs, kurš pats uzņēmuma ikdienas dzīvē iesaistījās 1985. gadā. Pirms tam viņš ilgu laiku bija TV ziņu operators un piedalījās autosacīkstēs ar savu senču uzņēmumā būvētu auto.

Būtiskākā vērtība, ko uzņēmumam var dot ģimene kā tā īpašnieki un vadītāji, ir dedzīga kaislība pret savu nodarbi, viņš uzsver. «Ģimenes bizness ir īpašs ar to, ka tu esi tajā piedzimis. Kaut kādā mērā tas kļūst par tavu likteni, jo tu vienmēr esi bijis daļa no tā. Mans tēvs piedzima 1919. gadā un redzēja uzņēmumu, kad tas vēl bija neliels, sāka augt. Dzīvojot blakus ražotnei, viņš savu bērnību pavadīja šajā vidē, un tas, protams, atstāja lielu ietekmi. Man bija līdzīgi — bērnībā es ik nedēļu apciemoju Morgan fabriku, un īpaši man palikusi atmiņā koka smarža, ar dēļiem pilnā noliktava. Tā tu kļūsti par daļu no biznesa, lai kas tas arī būtu, un vēlāk tas tev vairs nav nekāds bizness, bet dzīves piepildījums.»

Čārlzs Morgans ir pārliecināts, ka dzimtu un ģimeņu lielākais izaicinājums ir «turēt līdzi» pārmaiņām, kas ir neizbēgamas ikvienā biznesā. «Parasti ģimenes uzņēmumi ir konservatīvi un vairāk tendēti saglabāt stabilitāti. Uzņemties risku ir grūtāk. Morgan stāstā ir vairākas šādas pārmaiņas, mēs esam bijuši drosmīgi inovatori, atsevišķas lietas no Morgan ir mācījušies citi autobūves uzņēmumi. Šobrīd Morgan attīsta jau ceturtā paaudze. Es pārstāvu trešo un varu teikt, ka, pārņemot šo biznesu, katrs to ir sācis gandrīz vai no jauna. Vienlaikus šī biznesa kodols, DNS, ir palicis nemainīgs, un Morgan automašīnas aizvien vēl tiek ražotas. Iespējams, tāpēc mūsu pieredzes stāstu studē biznesa skolās un universitātēs.»

Pieredzes stāsts. Mūžīgā dzinēja formula: Latvijas Finieris

Biznesa pārmantojamības jēdzienu, kad uzņēmums no senčiem pāriet pie bērniem, uz vienu no lielākajiem Latvijas eksportētājiem, uzņēmumu Latvijas Finieris, tiešā veidā attiecināt īsti nevar. Uzņēmuma akcionāru skaits mērāms vairākos simtos, Latvijas Finieris jau kopš privatizācijas laika ir apzināti aicinājis darbiniekus uzņēmuma īpašnieku struktūrā. Taču tieši šī mērķtiecīgā darbinieku iesaiste ir pamācošs piemērs tam, cik atšķirīgas var būt pieejas, domājot par vērtības pāreju no vienas paaudzes pie nākamās. Liela cilvēku skaita līdzdalība biznesa lēmumu pieņemšanā paaudžu nomaiņu padara gludāku, gandrīz nemanāmu, jo nav tāda lūzumpunkta, kurā galvenais akcionārs atvadās, bet kāds cits sēžas viņa vietā.

Tiesa, Latvijas Finieris asociējas ar uzņēmumu, kur vadības groži tiek nodoti no tēva dēlam — Juris Biķis bija ilggadējs Latvijas Finiera vadītājs, bet Uldis Biķis kopš 2013. gada ir uzņēmuma padomes priekšsēdētājs, pirms tam no 2004. gada vadīja valdi. Uzņēmuma politika visus šos gadus apzināti ir bijusi pretēja — nevis noenkurot uzņēmumu pie viena vai dažiem līderiem, bet veicināt karjeras izaugsmi koncerna iekšienē iespējami plašam darbinieku lokam.

«Mums ir mērķis, lai visi vadošie darbinieki būtu īpašnieku struktūrā. Tā veicinām izpratni par vajadzību pieņemt pragmatiskus, uz ilgtermiņa attīstību vērstus lēmumus,» saka Uldis Biķis. Latvijas Finieris šobrīd izmanto Komerclikumā kopš 2017. gada iekļauto iespēju emitēt personāla opcijas — tās jau saņēmuši 232 koncerna struktūrvienību vadītāji un vadošie darbinieki. Ja darba attiecības nav pārtrauktas, opciju turētāji pēc trim gadiem kļūst par akcionāriem. Šis ir lojālas uzņēmuma komandas veidošanas mehānisms, kas atrisina arī paaudžu nomaiņas jautājumu vadības līmenī. «Tā veidojas bāze veiksmīgai paaudžu pārejai. Šodien te, visticamāk, jau strādā nākamie valdes un padomes darbinieki. Tas ir plānots un mērķtiecīgi vadīts process,» norāda Biķis. 

Viņš uzsver nepieciešamību nemitīgi mainīties, kas ir pamata nosacījums uzņēmuma attīstībai. Vienlaikus — nodrošināt uzņēmuma attīstību un kapitāla pieaugumu, kas ir darbinieku pašu interesēs. Uzņēmumā, kas nodarbina vairāk nekā 2600 cilvēku, tas ir panākams tikai ar kopēju izpratni par mērķiem un vērtībām. Tāpēc Latvijas Finiera pamatvērtību formulēšanā bija iesaistīti ap 500 darbinieku, un gala rezultāts ir viņu pašu uzskats par uzņēmuma misiju un ikdienas darbību. «Ja cilvēkiem ir vienotas vērtības, kam viņi tic, tad var veikt nepieciešamās pārmaiņas. Tas ir uzticēšanās pamats,» pārliecināts Uldis Biķis. Sarunas laikā viņš vairākkārt uzsver, ka uzņēmums apzināti aizvien vairāk tiek veidots ar horizontālu vadības struktūru, lai darbinieku iesaiste būtu maksimāli augsta. «Caur sekmīgu karjeru ikvienam ir iespēja nonākt vadošā amatā un kļūt par uzņēmuma līdzīpašnieku.»

Darbinieku iekļaušanās uzņēmuma pieaugšanas stāstā un vienmēr pavērtās durvis uz nākamo karjeras posmu izskatās pēc sava veida perpetuum mobile lielas kompānijas pastāvēšanai cauri dažādiem pārmaiņu laikiem. Modelis, kurā viena «atslēgas cilvēka» vietā ir nākusi «atslēgas struktūra» ar spēju ģenerēt katram laikam atbilstošus vadītājus, zināšanu pārnesi un aktuālus lēmumus.

Pieredzes stāsts. Kā nenokavēt pārmaiņas: Virši

Lielākā pašmāju degvielas uzpildes staciju tīkla Virši attīstības stāstā ir ciešas paralēles ar Latvijas neatkarības ceļu. 90. gadu sākumā, kad dzīvi vēl bija daži kolhozi, neatkarību tikko atguvušajā un saimnieciski novājinātajā valstī degviela bija deficīta prece. Jānis Riekstiņš, viens no pieciem Viršu akcionāriem un uzņēmuma valdes priekšsēdētājs, tolaik spēja atrisināt akūto degvielas piegāžu problēmu kolhoza lauksaimniekiem Aizkrauklē — sākotnēji to iepirka no militāristiem, vēlāk jau no piegādātājiem vairumtirgū. «Tā tas sākās — ar pirmo uzpildes staciju Aizkrauklē un degvielas piegādēm apkārtējiem kolhoziem,» stāsta Riekstiņš.

Viņš pārstāv to Latvijas uzņēmēju paaudzi, kuri spēja izveidot ilgtspējīgu biznesu neatkarības gadu sākumā un tagad, pēc 25 darba gadiem, apzinās — attīstīt savu lolojumu turpmāk būs jāuztic citiem. Viršu gadījumā tas nozīmē profesionālas komandas izveidošanu, kas varētu pārņemt uzņēmuma vadības grožus no dibinātājiem, kuri aizvien vēl strādā kompānijas valdē. Savukārt akcionāri turpinās pārraudzīt valdes darbu kā padomes locekļi. «Mēs, akcionāri, agrāk diendienā sēdējām pie galda ar kūpošām galvām, līdz es vienubrīd skaidri sapratu — ja gribam izdzīvot, ir jāņem jauni un gudri cilvēki no malas,» uzsver Riekstiņš.

Tāpēc paaudžu maiņa Viršos ir jau notiekošs process, kurā par izšķiroši nozīmīgu Jānis Riekstiņš sauc uzņēmuma spēju mainīties līdzi laikam. Virši pārstāv visā pasaulē izplatīto biznesa attīstības tendenci, kad vadības komandu veido izglītoti un ambiciozi nozares profesionāļi, bet akcionāru bērni ir izraudzījušies sev citus karjeras virzienus. Neviens no Viršu dibinātāju un līdzīpašnieku bērniem uzņēmumā šobrīd nestrādā.

Runājot par iespējami gludu un biznesa attīstībai nekaitīgu pāreju no vienas paaudzes vadītājiem pie nākamajiem, Riekstiņš uzsver nepieciešamību savlaicīgi komandā iesaistīt profesionālus cilvēkus — Viršos pēdējo gadu laikā ir sācis darbu jauns izpilddirektors Jānis Vība, kurš šī raksta tapšanas laikā tika virzīts apstiprināšanai par uzņēmuma valdes locekli, kā arī jauns mārketinga vadītājs, finanšu vadītājs un citi. «Tas ir kā ar bērnu, to jau arī visu laiku nevar auklēt — tam jāattīstās un jāiet tālāk. Tieši tāpat ir ar uzņēmumu,» Jānis Riekstiņš saka par nepieciešamajām pārmaiņām paša izveidotajā biznesā, no kura ar laiku pamazām jāattālinās.